从桃李面包的实例来看推拉相结合的供应链的运作模式

从桃李面包的实例来看推拉相结合的供应链的运作模式

在前面的供应链模式的系列文章中，晓闲介绍了供应链模式中的3个常用模式。今天还是谈一谈供应链管理模式，不过，今天主要是介绍实际案例。

在正式介绍具体案例之前，晓闲先搭建一个供应链管理模式的框架，让大家可以对现实中的模式有个初步的认知。

这里，我们需要重点注意3个维度。

1.理想与现实并不相同

理论上的供应链模式是在理想化的环境中的，因此，这个模式看起来很简单。但是，在真实环境中，外界的很多因素会影响到供应链模式的执行效率，最终企业不得不采用修正的供应链管理模式来运作，因此，现实中的供应链模式的表现与理论并不相同。

比如现实中执行拉式供应链模式，仓库里同时有原料和成品库存，严格意义的拉式供应链会尽可能将原料和成品库存降低到尽可能低的水平，甚至试图实现原料和产品接近于0的状态，但由于各种原因，企业达不到这种效果。

丰田公司对拉式供应链这一模式运用得炉火纯青，公司以追求极致的供应链效率而著称。但是，丰田并没有实现理想中的拉式供应链模式。

2.环境因素的影响不同

在不同的行业中企业，或者同一行业中规模不同的企业，即使采用了相同的供应链模式，企业实际的供应链管理行为和模式都会存在很大的差异。

有些企业所采购的原材料属于暴涨暴跌型的，比如石油化工下游行业，供应链该如何应对原料和产品价格保障暴跌对公司的业绩和库存的影响。

而有些行业采购的原材料基本上只会上涨或者保持平稳，或者一直下跌，比如医药行业或者食品行业，供应链又该如何应对价格趋势带来的影响。

不同行业会采取不同的应对策略。

在对供应链模式进行分析时，我们需要结合企业所处的行业、政治环境、经济及金融环境、行业供需关系、产品定价模型等诸多方面有所了解，并根据行业特性做出相应的判断。

3.模式分析要多维度进行

在对供应链模式进行分析时，我们需要围绕企业经营活动中最核心的3个板块进行，这3个板块就是采购、生产和销售。销售模式的特性会影响到企业的采购和生产的行为。

因此，概括来说，在实际分析中我们需要把握住拉式供应链、推式供应链以及推拉相结合的供应链模式的差异并结合实际情况进行分析。

回归正题，今天将要登场的主角是晓闲以前的文章案例中介绍过的一家公司桃李面包，如果需要阅读该文章，请点击《桃李面包的运营质量怎么样？》这篇文章。而今天晓闲来聊一聊这家公司的供应链模式。

桃李面包

桃李面包是一家主要业务以面包、糕点为主的企业，同时经营月饼和粽子等产品。关于该公司的基本介绍，这里晓闲不再赘述了。

在我们分析该公司的供应链模式之前，我们来看一下企业的存货数据情况，存货数据可以告诉我们关于企业供应链管理的一些关键信息。

表1 桃李面包2020年和2019年的存货结构

在分析中，上述数据虽然很具体，但我们看不到企业的存货类型的关系，对我们分析不利，因此，我们需要对数据进行一定程度的转换。

在这里，晓闲仅针对2020年的数据进行转换，具体结果见图1。当然，选择用2019年或者2021年的数据进行分析都是可以的，结论也是相同的，因此这里晓闲仅仅分析一下一年的数据。

图1 桃李面包2020年存货结构分布图

结合图1和表1 的数据看，我们会有一种非常强烈的感觉——桃李面包的存货结构非常不均衡，并不是平均分布或多头占优的存货结构，而是个别科目的占比非常高，占比超过50%，某些科目的占比非常低，占比低到几乎看不见甚至不存在的状态。

多头占优是指存在多个占比较高的科目，比如库存商品、原材料都占比较高的比重，甚至二者比重几乎接近。

在桃李面包的库存结构中，原材料占比72%，周转材料及包装物占比18%，库存商品占比8%左右。

其实周转材料及包装物本质上也属于原材料，因此，桃李面包的真实的原材料占比已经高达了90%，换句话说，桃李面包的库房中几乎都是原料，而非其他。

这种现象该如何解释呢？

这个问题，晓闲先放一放，后面晓闲会结合企业的供应链模式进行解答。

除了我们要关注企业的库存结构之外，我们还需要看另一个角度，那就是存货的规模。这里晓闲再次引用曾经使用过的存货和营业收入的数据，具体结果见表2。

表2 桃李面包核心运营指标

这个表格的数据晓闲曾经分析过，有兴趣的还是去看晓闲之前的文章。

桃李面包的存货规模是非常低的，公司管理层一直将其存货控制在非常低的状态。

那么，这里晓闲再次提出一个问题——为什么桃李面包会选择保持如此之低的库存规模？

对于上面的2个问题，晓闲的答案是公司选择了推拉相结合的供应链这一供应链模式。

1.需求确定

在桃李面包的存货结构中，存货的总规模为1.38亿，且几乎90%都是原材料，而产品却很少。

桃李面包的主要产品是面包和糕点这类保质期非常短的商品，这意味着公司产品必须很快销售掉。

如果产品卖得太慢，那么，面包这类保质期非常短的商品可能就会过期。

试想一下：面包的保质期只有7天，结果到第5年还没卖掉，会怎么样。

换作是你，你大概率可能就不买这个面包了。

对于厂家来说，应对产品滞销的最好办法是快临期时降价销售，此时面包价格大幅下降，其结果就是公司面包业务可能会亏损。

因此，产品一定要销售得足够快。

面包的保质期只有7天或者14天，而在保质期中有一部分时间无法缩短且不能计入销售周期，主要是运输环节和上架环节。

用户可能会对临期商品心存芥蒂而拒绝购买面包；而卖场也会担心临期产品变成过期产品而影响卖场的信誉，因而可能会提前下架面包商品。

正是由于销售周期很短，且用户的顾虑以及卖场的决策，最终桃李面包公司所产的短周期（保质期7天）的面包产品的真实销售周期只有2-4天时间。

要想在4天内销售掉产品，以避免产品被下架，这里有2个前提。

前提一：产品非常畅销

产品是否畅销的影响因素非常多，比如口感和外形好不好、品质稳不稳定、包装设计好不好、销售模式和产品战略好不好。

在以上各个维度中，品质稳不稳定，以及口感和外形好不好可能与供应链管理中的供应商管理有一定关系外，其他维度都与供应链管理关系不大。

因此，大体上来说，产品畅不畅销不太值得我们供应链相关部门关注。

前提二：获得真实需求

一家公司想在非常短的时间内将产品售卖一空，除了考虑战略外，最先考虑的问题应该是公司的用户的潜在购买量如何，企业会根据需求进行生产匹配。

假如客户每天能够吃掉10万个面包，用户每3天购买一次面包，那么，本批次的用户需求就是30万个面包。

对于桃李面包来说，最好的选择是生产30万个面包，正好可以卖掉面包，不用面临面包过期的问题或面包短缺。

而对于桃李面包而言，其中的关键挑战在于如何获得真实的需求。

对于桃李面包而言，需求的获得可以通过销售预测以及客户的订单来制定。

一方面，桃李面包会从客户那里收到预付款。

从桃李面包的财务数据看，下游客户会向公司支付预付款以进行商品预定，规模为数百万元（300-800万元）。

对于面包这样一种单价几块的商品而言，数百万元的预付款就意味着公司每天面临下游客户数百万元的预付款订单量，折算到1年365天，公司的年度预付款订单在11-30亿元以上，该需求占营业收入的比例为20%-50%。

另一方面，公司可以通过其他渠道获得真实的需求，比如卖场的订单预测。

正是基于公司可以提前获得客户的需求，公司可以制定出贴近于实际需求的销售计划。

2.生产计划

由于公司需要追求产品的快速销售，这意味着公司的产品数量不能太多。

产成品数量太多的风险在于产品的滞销风险大幅提升。

在年报中，桃李面包对生产计划的介绍为如下内容：

面包作为快速消费品，具有产品保质期短、消费者对产品新鲜度要求高的特点，公司对此主要采用“以销定产”的生产模式，根据市场需求灵活制定生产计划，公司采用中央工厂统一生产。

对于月饼和粽子，公司根据当年的销售情况，结合销售计划和经销商的订单，安排下一年度生产计划。在生产周期启动后，根据销售部门的后续订单数量的增加，生产部门会调整生产计划并完成排产和前期准备工作。

在报告中，公司明确使用了“以销定产”等晓闲这里加粗的词汇，这些表明公司会根据实际的销售计划而制定产品生产计划。

在对推拉相结合的供应链模式中，企业会将产品的库存保持在最低的状态之下，甚至企业还会试图让公司保持产品的零库存状态，并根据销售订单制定产品生产计划。

这种规律对于桃李面包是否适用呢？

从桃李面包的存货构成看，公司的产品占比比较低，仅占比8%左右。

桃李面包年营业收入规模为60亿，相当于每天的营业收入为1600万元左右。

而从产品的存货规模看，公司的产品库存为1100万元左右。

以其日销售1600万元的销售规模看，桃李面包的成品库存仅供其不到一天的销量，从这个角度看，晓闲认为桃李面包目前的生产计划几乎属于零库存的成品生产策略，符合晓闲所说的推拉相结合的供应链模式的需求端模式。

3.采购模式

产品要能及时销售掉，也意味着面包的各种原材料需要配齐。

原料需要配齐，同样意味着每一种原料都需要准备好，也就是仓库中需要备好各种面包生产所必需的原料。

这就意味着要想保障产品能够及时生产，至少公司的仓库里面有足够的原料，此时的影响则是公司的原材料规模水平会相对较高。

面包一般都需要采取快速生产的工艺，而不能采取中间品的环节，否则面包的品质会变差。面包作为一种商品化的食物，如果面包生产到中间环节，因为缺少原料而不得不暂存，此时再安排这些关键原料到货的话，面包的品质就会变得很差。

如果谁动手做过面包，一定知道面包开始发面后一定要及时烘焙做成成品，否则面包口感会变得很差。

由于在桃李面包的库存结构中，原材料库存占比高达90%，且其总规模为1.2亿元左右。

以1.2亿元规模的原料库存来说，我们可以理解为其产品规模应当在1.2亿元以上，换算成销售周期，这意味着原材料可供公司生产约1周左右。

如果公司在原材料的备货模式上也采用了拉式供应链模式，企业将天然会考虑选择进一步削减原材料库存，比如将原料库存减少2/3甚至更多。

要求供应商在1-2天内交付掉规模上亿的原料从供应链的角度看是有一定挑战的。

其中的一个挑战在于桃李面包的原材料种类并不是一两种，用几天时间交付掉多品种原料可能是有一定的交付风险的。

一旦原料交付延期，且公司没有准备好足够的原料，就意味着公司产品生产的延期，并造成产品交付的延期。

公司的产品进供不到1天销售，一旦原料出现短缺，公司必然无法及时供应产品，其结果必然是频繁且长期的断货。

因此，这就意味着公司一定会持有一定数量的原材料库存，以保证生产正常进行。

因此，概括来看，桃李面包采用了推拉相结合的供应链模式，其实操特征在于公司仅保持非常低的产品库存（几乎只够一天的销量），同时公司持有了适度的原材料库存（约够生产一周）以保证生产正常及产品供应。

在下周的文章中，晓闲会介绍一些其他的供应链模式的案例，请大家继续关注。