以下为本次分享的重点内容：↓↓↓
自营的运营要做哪些事？
你的人际关系到底怎么样？
这相对是一个小范围的交流。
大家对自营都有这样的了解，就是做京东自营你和经理好不好有时候能决定很多的事情。
1
你的人际关系到底怎么样
是否去过京东总部和经理沟通过？频次如何？是否知道什么时候该去？
那什么时候该去呢？
每一次你的产品新上架，入住自营了。第一次去就是你的产品进入一个稳定的状态，你就应该去经理做一个简单的沟通。先在线上沟通一下，跟她讲一下你的情况，至少会让他了解一个情况。平时的工作里面和经理打好关系，让他帮你做一次预约来京东详细的谈一次。
现在京东那边整体是非常忙的。现在做预约是非常困难的。但是，现在还是你跟经理达到什么样的关系。如果关系非常的好或者是更高一点的话。很多事情都没有那么的困难。但是你跟他都没有信任度的话，可能你连去都去不了。如果他连去都不让你去那就更麻烦了。
所以第一次去的时候，一定是你的产品达到稳定的时候并且你能够拿出成熟的方案，及未来的规划。在被经理问道任何问题都能够达到上来的情况下。去和经理沟通你们的信任度会进一步的加深。在去换取一个更好的扶持，他会有活动或者有资源的时候想到你，这样你就在推广上得到一个很好的助力。
那怎么跟经理打成一个好的关系？
其实很简单，就两个问题：
第一你跟能给经理带来什么！
经理关注的东西是KPI、资源、可见性发展。
这三个方面是不能碰的。
不一定是多高，但是你的店铺连这些看都看不见的话，经理是不会在你身上占用太大的时间。除非你跟他给他一个非常强的可见性的未来他才会看得见你。
比如，我有一个很强的产品，一个很强的运营能力。现在虽然不好，但是我在未来能够能给你带来什么。就是看你有多少说服力有多少实力让经理信任你。给他实际的可见的KPI，你才会重视得到。
不过最好的就是你的产品经历了一次推广，二次推广，三次推广并且达到了一个相对稳定的状态。再去跟经理去做人际交往。去提升我们后面的事情，而不是说我上来就让跟经理建立关系。
你能帮经理解决什么问题？
工作问题：
积极的态度完成经理布置的工作问题，减轻他的工作压力。经常沟通，建立信任关系，这也是一个良好的开端。
方向问题：
它要求我们本身能力比较强，因为大部分的经理对实际的运营并不是掌握的清晰的，也就是说让我们在交流的时候让他看见我们的方向，有一定的指导性，给他一个非常好的建议的方案。相对来讲的话，一直负责任的经理，他都会经常的找商家沟通问题。
支撑性问题：
经理经常会有一些指标活动。我们能不能在这些活动上帮助经理。可能我们会有亏损。但是我们通过报这个活动，跟经理先取得建立信任的渠道，我们用这部分的亏损换取将来他对我们的扶持。
2
运营工作中的差异性
自营数据取数是困难的
自营不像京东pop店，一个后台看完所有数据。
这个里面取数有几个办法？
当然，我们主要关注的是销量。
做自营的话，最主要的就是别人的销量、你的销量。这是相对直观判断的事情。
第二就是流量，可以在京东的自营后台看到，在推测别人的流量情况。流量只能靠推测。
前期：找大佬帮帮忙，一次性取数测算
中期：评价变化数（不是很准确，只能给我们一个大概的情况，有一定的指导性，我们能通过这个变化数去做一个趋势的判断）
后期：关系好不好
那我们在京东自营最大的工作是什么？
其实就是一个观察员。
作为观察员其实与pop店是很像的。只不过就是你要投入的精力和专注度更多。
盯紧数据、盯紧市场、盯紧对手
整个运营中自营店的滞后性是比较长的。
也就是说你在做决策、一直到决策执行、到落地、到出效果的话，它整个周期都比pop店要长。在pop店你上图片，这边点了上传那边就更新了。但是在自营店这就是不可以的。
所以我们在做决策的时候，第一步做观测时就要做到全部的投入。投入足够的精力以及专注度，我们才能够更早的去做这样的决策。要把我们的审核的滞后性、后台的滞后性、物流的滞后性、还是入仓的滞后性也好补齐。拉进和对手之间的距离。
所以在这部分跟pop店不一样。
比如
pop店昨天发出的东西出现问题，今天就能改了。几分钟就能解决了。但是自营店是不行的，你今天发现这个问题，明天它造成影响的话就已经来不及了。
自营运营，一定要和仓库关系好
如果关系不好你会发现：
你的发货稳不稳定
你的退货清不清晰
你的包装标准能否打标
你连退出来的货都是什么货，也不知道什么时候能收得到！
所以关系一定要好。
要不然就是你们要有完整的工作制度，来约束你和仓库之间的关系必须有工作上关系好，该交接的问题一定要交接，按流程来。所有的时间都非常清晰。
如果不是一个非常标准化、制度化的公司。那么你和仓库主管个人关系，就决定了你运输的时候能不能够一次性进仓。是一次进仓还是2次，还是需要额外花成本修复这件事情；还是说从来不需要你去投入成本，投入精力、投入关注度在这件事上。
3
自营运营推广怎么做
自营的很多商家说种不了菜，或者是不会做了。怎样去做推广呢？
做产品之前，要做点销量。
自营可以种，但是目的很明确：
不要奔着权重去的，这样的成本非常的高；可以做点基础销量，基础评价；去完善你的产品。
自营不和POP拼种菜，拼的是硬核
自营店的硬核：我们的发货速度更快、我们的活动更加有价值、产品更加让消费者信服等
就是简单记住一点自营种菜要有目的性，不要拿自营去拼权重就行了，得不偿失。
自营打标
常见的标有两个：新品标、京东精选
从去年下半年开始这些标都是过二级审批的。采销不能直接决定这些标给谁了。但是能间接的决定给谁。
新品标自主通过率是非常低的。
京东精选现在自主通过率还是比新品标容易些，你的产品达标了通过率还是很大的。
达标的核心，你到底行不行，经理认不认识你
达标的核心就是两个点：
你的产品到底行不行？达不达标？是否是否达标是一个红线。
第2个就是经理到底认不认识你？如果他连认识都不认识你的话，那这个表想过的话那就是基本上是没有什么希望了。所以你跟经理之间到底建立一种怎样的信任关系，如果你建立一个非常好的信任关系，我们都使用过这个新品标。甚至不用跟经理沟通太多，只要跟他说现在有个产品想做一个新品的推广，咱们新品标还有没有名额！大概什么时间有名额！这个名额是可以直接拿到的。
推广打造爆款的手段
快车是目前自营最安全且最高效的快车道
而且他的成本相对不高，我们不一定靠快车挣钱，但是做推广的曝光率还是不错的。甚至自营做快车比pop店有优势。自营店的转化率、点击率天然要高。这时候快车其实是更好开的。
如果你还是有品牌的自营，产品自身本身转化率和点击率都是一个很好的情况下的话，京东自营的快车就是最好开的快车。
有瓶颈：找活动，找对活动
当有瓶颈，你发现快车也不能上排位了。
你需要找活动。找一个帮你迈过瓶颈的活动。如果小活动不支持的那就是大活动，如果最后大活动都迈不过不去的话，那其实就说明你的这个产品它只能推到这里了。这样的话对他来说并不是一个良性的位置，排位不上不下，一直在波动里，推一堆上去了，你不推就下来了，就说明你这个产品其实在更高的位置不适一个良性的位置。他没有达到这个位置所要求的情况。
我们在推产品的时候遇到瓶颈了，一般是权重算法的原因。
其实是能够在那个位置的，只要在那个位置，我就只能转化那么多的流量。只不过是我现有的流量恰恰把我卡在了这个位置不动了。如果我用活动的流量补进来足够的流量，我的时间也是恰好合适的话，我能够迈过瓶颈了。在继续成长，那他就是一个稳定上升的状态。
这就是说快车和活动到底应该怎么搭配。
如果说你有一个你的内幕非常小，或者是你的竞争力非常小，甚至直接靠活动能够直接追上去，把产品堆上去，那我还是建议快车不要丢。原因就是。因为快车能够能看到你的产品，是否在良性的状态上。通过快车的数据能对产品有个直观的了解。
推广期看流量，稳定期看利润
就是看着流量去做就行，你可以保持着低利润去做；然后就是稳定期的时候收利润。
没人说过自营扣点是死指标
大家都知道京东是有自营扣点的，但是每个类目不一样。从来没有人问过或者和我说过京东自营的扣点是个死指标。
京东经理给的指标不论是多少都是跟跟京东采销的毛利率直接挂钩的。但是他没有说你没有达到这个线上，对他来讲就是一个问题。很多商家能够谈下来了，也不是说只要大商家能谈下来。至于怎么谈就要结合我们的产品与我们经理的一个特点需求去谈。
比如
现在我在做这个产品，我只要流量，我不要任何利润，但是我也希望经理能这边能帮我让一部分的扣点出来，目的是我们我在推广上能够投入更多，我能够在快车上投入更多的钱，而不导致我因为这部分亏损而做不下去，或者是没有办法做的那么大。你把整个思路跟他讲清楚。因为快车的付费会有一部分记录在采销的利润里面。
所以说你能够用快车去补充扣点的话，其实是一个双赢的结果。
然后就是阐述清楚为什么相对低的扣点，或者为什么在这个阶段要这个低扣点，以经理对你有信任。没人会说京东的扣点是一个死指标。这里面你就可以省下很多的成本去做你的推广和活动以及做你的策略。
那么关于自营整体的一个运营和推广的交流就结束了。
以上仅为个人的观点，如有不妥之处，请各位见谅！
自营的运营要做哪些事——截取片段_腾讯视频
网友评论