做企业是很难，但很多“难”都是难在了没有尊重常识，没有按照规律办事。
所谓创业，就是用人成事。
在企业经营过程当中，遇到的所有问题几乎都是人的问题，而企业之间的竞争说到底也是人力成色的竞争。
马云说公司最好的产品就是员工。
要是员工不行，再好的产品、再多的融资也是瞎扯淡。
而用人其实也很简单，“招聘，培训，考核”，也就这“三板斧”而已。
一，招聘。
产品的源头千万不能做错，如果源头错了，那么问题就多，而且推到重来的成本就高了去了。
所以，对老板来说，招聘是重中之重的大事。
在阿里巴巴四五百人的时候，包括前台和保安，公司进任何一个人都是需要马云亲自面试的。
而我们的很多企业呢，才几十个人的时候，老板就去忙活“更重要的事”去了。
马云亲自面试，一个前台（童文红）都能成长为阿里巴巴的合伙人、副总裁，一个保安可能就会成为技术大牛。
人才难得啊，人才是企业最宝贵的财富，做大事的老板就没有一个不是爱才如命的，但千里马也是需要伯乐去辨别的。
有些老板经常抱怨手下没有人才，那要问问自己对招聘这件事重视程度够不够。
二，培训。
我一向认为，有一种公司特别不靠谱，它们上午招来一个经理，下午这个经理就可以去招聘了。
这不是什么信任，这是瞎胡闹。
做任何事情都是需要认真对待的，不然你就是浪费彼此的时间。
如果说招聘是第一关筛选，那么培训就是第二关的筛选。
当然，我们培训不是为了筛掉他，我们是为了让他尽快的熟悉公司和工作，能够尽快的切入、上手。
很多公司对此都是非常马虎的，新人来了两三天都不知道具体要做什么，只能是自己小心摸索。
你不找个老人帮他、带他一段时间，他自己摸索不是耽误事嘛，他又不是你肚子里的蛔虫，哪能那么巧就做到你心眼里去？
阿里巴巴前CEO卫哲曾经说过，他刚入职阿里的时候，是阿里合伙人、“十八罗汉”之一的彭蕾亲自带他。
当时卫哲认为自己在原来的世界五百强企业管过3万人，招聘人还不简单吗，这个干嘛还要来教他。
彭蕾对卫哲说，你不能马上招人，你以前在五百强企业招人再正确，也不可能跟阿里巴巴一样，不是技能不一样，而是看人、用人标准。
因为她要保证招来的人必须是要“聪明、皮实、乐观、自省”的人才，是符合阿里味道的人才。
好的人才是经得起折腾的，“我从来不相信常胜将军，我看团队的时候，情愿选择那种真的经过很多挫折的。”
卫哲说自己在招聘方面就经过了阿里的三个训练步骤：
第一步叫“我做你看”，我得看老阿里人怎么招聘的。他们在做，我在看。
第二步叫“我说你听”。他得讲给我听，阿里为什么这样招人。
第三个动作，“我做你看”变成“你做我看”，我来做，一个老阿里人在旁边看着。
这就是师父带徒弟的方法，要一个岗位、一个岗位带，一个动作、一个动作带。
很多企业就是乱在了这个地方，新员工没有一个“师父”在带他。
而这种训练的方法，不但是尽可能保证了新人能高效进入工作状态，更是在潜移默化当中熏陶了企业的文化。
要知道，阿里巴巴规模到了四千人的时候，新员工的第一课都是马云在讲的。
三，考核。
如果我问你，考核是什么？你可能说是业绩。
但考核可不止是业绩啊，考核的核心就在于奖罚和淘汰。
而考核是从培训阶段就开始的，不然的话，让不合格的员工上岗，这不是让他去制造问题，给客户给公司增加麻烦的吗。
考核不是喊口号，更不是“威逼利诱”，实际上，考核是实实在在的规则。
所谓慈不掌兵，规则是无情的，比如通用电气有个“2：7：1”的考核标准，其中最优秀的头部20%是要奖励的，升职加薪都从这里找。
而中间的70%是需要辨别的，这个区域最多，好的可以向上走，跟不上的就只能落到被淘汰的10%里面。
淘汰虽然残酷，但没办法，大自然就是优胜劣汰的法则，如果不淘汰掉落后的人，那对前面的人就太不公平了。
譬如打仗，扯后腿的猪队友是真的可以拖死整个团队的。
另外，考核还分为业绩考核和团队管理、价值观和企业文化等方面，有时候后者比前者更重要。
可以说，企业的成长壮大过程，就是这个不断用人“三板斧”的过程。
大道至简，只要在这三个阶段上精益求精，企业就会不断的积蓄内功，可以厚积薄发。
常识本来简单，这就像是水滴石穿一样，甚至是枯燥乏味的，但它是客观力量，没有常识的参与，就没有水到渠成的成功。
以上。
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