这周，在项目上，一位新晋不久的管理者找我聊天：“做管理把我完全整蒙圈了，以前我自己画图（设计图），一个月30万产值不是什么难事，有时候碰到好的项目，还能做到50万，甚至更高，当上部门负责人后，每个月要管理10个人完成200万的生产任务，根本完不成。管人太麻烦了，今天这个闹情绪，明天那个不开心，一个指令要讲100遍，感觉再也没有以前那种单纯做个设计师的快乐了，我最近晚上睡觉经常会突然惊醒……我是不是不适合做管理？”
这实际上是很多新晋管理者一开始面临的共性难题。我在之前的文章里讲到，很多管理者是因为业务能力突出而获得提拔，可是成为管理者之后，他们发现需要推动团队达成目标，需要管的对象变成了人，而不是以前的“事”，而管人和管事之间有巨大的鸿沟，一时间，很多人都乱了阵脚，甚至与前文的管理者一样：极度怀疑自己。
我和他说，现在还不到怀疑自己是否适合做管理的时候，因为实际上还没有“入管理的门”。我的建议是，如果说，管理一个团队太麻烦了，一时半会找不到章法，悟不到“真谛”，那不妨先管理好一个人？
他一愣：“谁？”
“你自己。”
管理者要管好的第一个人，就是自己！正如管理大师德鲁克在其代表作《卓有成效的管理者》一书中指出：管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
据我的观察，那些工作中切实做到卓有成效的管理者，往往都是一个非常好的自我管理者，他们守时、自律、言行一致、说到做到，在下属面前始终保持积极、正面的“人设”。我最近到访过一家央企，我发现过去几年在行业普遍不景气的环境下，他们发展得非常好，业绩连年创新高，我问公司的一位高管这个中原因，他说一个很关键的原因是他们几年前新来的领导在公司塑造了一种“做事”的文化，并且他自己身体力行的践行，近8000人的公司从上到下都形成了一股“做事导向”的氛围，效率很高，内耗很少——不内卷。
但凡在央企待过或对央企有一点了解的人都知道，要在央企塑造一种纯粹的“做事”文化有多难？而他们能够塑造这种文化的核心原因是这位领导者的以身作则，一个非常直接的表现是，他几乎只提拔那些能够做出实际成绩的人，那些溜须拍马的人一概不用。久而久之就形成了一种做实事的氛围，实际上渐渐地，大家也会很享受这种简单的做事氛围，更进一步，大家也就会去共同维护这种难得的文化氛围，于是形成了良性循环。
要管理好自己，首先要懂得或者说愿意把时间花在“思考”这件事上，这就要求管理者不能事必躬亲，要能够或敢于比下属“闲”。先让下属忙起来，确保当下业务正常运行——这是“图生存”；而管理者要闲下来去思考解决更大、更长远的事——这是谋发展。以我们管理咨询服务的项目经理为例，如果一位项目经理总是非常忙（某一个项目的工作），而项目成员比较闲，那么我们就会判断这位项目经理不是一位优秀的项目经理，实际上，他自己“累死”不说，成效也不会太好，他充其量能负责2-3个项目，优秀的项目经理能够同时负责若干项目，还不会太累。
就像球队里队长最主要的职责不是进球，而是带领队员进球。这其实是要求新晋管理者学会“分辨哪些是必须自己做的事”、“哪里是可以交给下属去做的事”、“哪些又是可以找人代劳的事”等，也就是要把自己的时间花在“刀刃”上，这个过程，是一种“跃迁”。很多人觉得，如果我原来做员工的时候是条鱼，那么成为管理者我就是条大鱼（我在之前文章里提到的“超级员工”），游得更快一点就行了。但事实是，如果你原来是条鱼，成为管理者，你就要蜕变成鸟，你得飞起来。如果你想用游泳来代替飞翔，那你一定会累死，也出不了成绩。
新晋管理者要想方设法让自己完成突破：看事物的角度和眼光必须发生变化。这不是从做一件事，到做很多件事，而是完全换一种方式做事。
其次，新晋管理者要能够清晰、准确地表达自己的想法——指令要清晰。我之前讲过管理者的四项基本任务：计划、组织、领导、控制。管理者要能够有效地分解任务、清晰地传达任务，当你下达一个指令而下属不执行时，要思考的第一件事不是“他为什么不听我的”，而是“我真的讲清楚了吗”，要想“我没讲清楚会不会是因为我没想清楚”以及“我要怎么讲才能让他愿意去做”——把着力点收回到自己身上，重点才会更清晰。
最近一两年，我在三、四线城市，甚至是个别县级市做项目，我发现最大的挑战并不是方案的专业性，而是如何清晰易懂的把一个相对复杂的专业方案讲给这些企业的管理者听，并且让他们听明白（这是方案落地的基础），刚开始，我常常埋怨这些地方的管理者太差——听不懂人话，渐渐地我发现并非他们不懂“人话”，很可能我没有说“人话”。后来，我和一位做课外奥数辅导的老师聊天，她告诉我，她们花费最多精力并非研发，而是：如何将一个个复杂的奥数题讲得有趣、清晰和简洁，能让学生听懂的同时，激发他们进一步学习、探索的兴趣。
受此启发，后来我在给三、四线城市客户汇报方案时，想了很多办法把复杂的内容简单化，实在不能简化的，我想办法做成图表、流程、示例，并且辅以他们身边的、能够引起共鸣的案例……这样一来，我发现项目推进效率提高了很多，并且客户也更有“获得感”和“成长感”了。要知道，有时候客户也不好意思讲自己“听不懂”的，只好硬着头皮囫囵吞枣，但最后就是不满意，觉得花钱买了一堆理论……
当一个管理者能“把自己管好”，他在团队中的影响力也会相应地有所提升，主动跟随的人，也会越来越多，这也就能够进一步形成管理者的领导力（领导力的本质就是：有人追随），实现从“超级员工”到“管理者”的跃迁！（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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