供应链模式认知——拉式供应链有什么优劣势（中）

模式认知——拉式供应链有什么优劣势（中）

     在前面的文章里面，晓闲赞扬了拉式供应链这一模式的天然优点，这难免容易给人一种错觉——这一模式是非常完美的、没有弊端的，但这一模式同样有着非常明显的弊端。今天，晓闲来谈一谈这个模式的短板。

2.天然弊端

这一模式最大的弊端在于交付周期大幅延长、生产线产能闲置以及产能闲置带来的运营成本大幅增加等3个维度的问题。这3个方面的问题有所不同，其影响也有所不同，因此，晓闲会逐项介绍上面3个劣势问题。

A.交付周期大幅延长

在采购实践中，晓闲个人的价值倾向在于优先考虑采购价格、供应商的规模等因素之后，会对交付周期有所倾向，也就是说，如果有2家各方面都差不多的供应商，谁能用更短的时间交付掉我需要采购的物料，晓闲将会优先考虑选择这个供应商。

当然，这里必须基于采购管理和供应商管理的同样前提（规模、品质、价格、服务水平等等），今天不是来谈这个问题的，因此，晓闲仅点到为止。

交付周期是供应链管理的一个重要的考量因素。

坦白讲，在拉式供应链的3个维度的弊端上，交付周期长短问题可能是其中最普遍且通用、最有杀伤力的风险点所在。

随着原辅料及设备等交付周期的延长，供应链管理中的潜在风险会大幅增加，甚至还会带来企业运营风险的大幅增加。

这里用实例来看一下其中的风险。

以某个制药企业的项目A的某个生产线的核心设备B采购为例说明，设备B投资规模高达1000万甚至1亿以上。

如果设备的交付周期长达1年，那么，企业的经营风险就会非常大。

正常情况下，采购方多数采用阶段性付款，比如合同签订后预付30%的合同全款。

一年的变数很多，会导致企业面临较高的经营风险。

其中最大的一种风险在于政治风险。

近来国际争端明显加强，一旦该设备为进口设备，而设备供应方遭到该国政府禁令，禁止设备出口，企业将会遭遇已经支付预付款却无法获得设备甚至限制设备使用的尴尬局面。

相应的设备交付将会大概率延期，必然会波及项目的顺利实施。

在设备交付延期的风险之下，企业可能无法及时交付产品给下游客户，进而带来项目失败的风险，甚至遭遇客户索赔的风险。

除了政治风险之外，还有其他的不可抗力事件，比如近期的战争以及全球范围内持续紊乱的海运供应链，导致大量进口货物的交付延期，也会给潜在项目增加一些风险。

上面的这些风险都可以理解为不可抗力事件的潜在问题。

除了不可抗力，比如公司管理层发现行业环境发生变化后，该项目有可能面临公司董事会取消实施的决策，或者调整项目计划，但问题是企业早已经为该设备支付了大量的资金，此时企业还需要支付额外的成本以应对项目取消或者调整的损失。

即使没有上述的风险，交付周期延长的天然影响是拉长企业投资项目产生利润回报和资金回报的周期。

从企业支付第一笔预付款到公司拿到设备，整个周期可能长达1年的时间，但大笔资金已经支付出去，此时企业并不能从该项目获得任何现金流入和利润。

如果从支付首笔预付款到该设备交付用时仅2个月，那么，项目投产周期将要提前10个月，企业大概率也会提前10个月获得现金流入以及利润，对于提高公司的运营水平具有较有利的影响。

在前面内容中，晓闲解释的是交付周期延长的风险和弊端。

现在我要回答的问题是为什么拉式供应链会导致交付周期大幅延长。

在极端的拉式供应链中，企业会保持全部的原辅料和成品的最低库存，该库存量的制定基于公司已经获得的订单。

问题的关键点在于任何一项原辅料的交付都需要时间，且它们都是产品生产中必不可少的一些关键原料，这就会导致企业需要非常长的周期才能完成产品的生产和交付，对于下游客户而言，就容易导致生产备货周期的延长。

这样的介绍过于抽象，这里需要用一些实例进行说明。

假设某公司S有一类产品A，产品A一共需要6种原料。其中一种原料B为进口原料B，其使用量不高，但是，原料B却是产品的关键原料，如果缺少原料B，产品将无法生产。

除了这些进口原料外，其他原料都来自于国内。

为了更加清楚地说明问题，晓闲将提供一些假设性的信息。

表1 产品A原料配比情况

由于B原料的交付周期最长，且该原料无法被替代，那么，其结果就是客户的订单将最早于3个月后才能交付。

如果原料B的全球供应商非常少，且供应商的产品质量不稳定，经常出现一定程度的不合格，那么，公司S的原料B的到货周期将会延长。

如果公司S的原料B的生产周期为60天，货运周期为30天，且该供应商的供应链模式也是拉式供应链模式，假设供应商生产原料B只失败1次，那么，原料B的交付周期将从3个月延长至5个月。

随着供应商生产的频繁失败，企业的产品交付周期将会进一步延长。

在纯粹的拉式供应链中，交付周期的长短取决于其中交付周期中最长的一个环节，随着产业链中上下游各个环节均实施拉式供应链这一模式，整个产业的供应周期将会大幅延长。

为了说明这个问题，晓闲需要再举一个例子。

为了简便起见，晓闲假设某个产业链中所有企业都是制造商，省略掉其中的经销商和代理商环节。该产业共有5个环节的制造商，在最终产品生产好后，将产品交付给最终消费者（普通用户）。

制造商：A、B、C、D、E

消费者：F

交付效率：A——B用时3个月，B——C用时6个月，C——D用时10个月，D——E用时4个月，E——F用时5个月

在这个模型之下，从A生产产品到E的产品交付到最终消费者手中，整个交付周期将会持续超过28个月。

这里，晓闲仅列举了6层结构的产业链模型，实际上，现实世界中的产业链模型更加复杂。

以石化产业链为例，整个产业链的层级结构长达百层才会最终达到我们普通用户手中。

采用拉式供应链模型时，仅仅是5级供应链模型，其交付周期已经超过了2年，那么，当现实的供应链模型层级结构高达百级时，我们是否可以理解为整个产业链的起点到终点的交付周期将要长达20年呢？

20年前和20年后的技术水平、价值观念、政治关系和经济结构已经完全不同了，那么，纯粹意义上的拉式供应链可能无法适用于一个漫长的产业链。

产业链越漫长，变数越多，越纯粹的拉式供应链也会让产业链的交付周期进一步延长，一旦行业中出现一些变数，采用拉式供应链这一模式，它可能无法很好地应对其中的问题。

因此，从交付效率的角度看，拉式供应链会存在很大的弊端。

说到这里，晓闲要针对这一问题展开来谈一谈。

在2月份《推式供应链模式的优劣势》一文中，晓闲曾经分析了推式供应链这一模式的弊端，晓闲曾经说过 “推式供应链的最大弊端在于强化产业链上上下游的牛鞭效应，造成供应链的扭曲”。

鉴于此，在本文的后半部分中，晓闲会对比一下拉式供应链和推式供应链的弊端。

拉式供应链

在拉式供应链中，由于企业采用了按照订单生产的模式，结果导致了产业链的交付周期延长，随着整个产业链都推行拉式供应链这一模式，全产业链的交付周期将会大幅延长。

周期越长，企业应对潜在风险的能力也就越薄弱，毕竟其中的变数也就越多。

如果企业P接到下游客户的订单是未来3个月内交付1万吨产品，采用拉式供应链时，不论下游客户需求增加，还是减少，企业都是遇到一些问题。

如果下游客户订单量增加，企业将无法应对新增的需求，毕竟客户M不能接受在3个月后才交付订单，此时，如果客户M有其他的合格供应商，那么，这笔新增订单大概率将会被转移给其他同行。

对于公司而言，现在的风险和问题在于企业失去了一大笔订单。

不过失去一笔订单并不是最大的问题。

由于该客户M的业务处于快速增长之中，客户M会逐渐发现自己的供应商P的供应能力非常有限，每个季度都只能满足公司1万吨产品的订单，且公司P不能快速扩充产能。

那么，企业P将会面临的处境大概率是——其来自客户M的订单可能会越来越少，毕竟客户M对公司P的评价是——供应能力有限，不能满足公司持续增长的业务需求。

原本，企业P属于客户M的核心供应商，但后来却变成了客户M的备选供应商，甚至是不予合作供应商。

采用拉式供应链，除了不能很好地应对下游客户订单量增加外，企业还会面临的潜在风险是备货原料过剩。

由于原料的供应周期大幅延长，下游客户将会采取的模式是集中订货，而不是分散订货的模式。

假设一个季度内，企业N需要从供应商S处订购产品Z 1万吨，而产品Z的备货周期长达2个月，交付周期（含备货）为3个月，那么，企业N可能会倾向于采取集中订货模式，比如1个月订购一次产品，而不是每一周订货一次。

毕竟供应商S的交付周期太长，频繁订货可能会导致企业N面临交付延期的问题。

比如每周订货一次，一旦企业N的同行突然向供应商S增加订货量，那么，企业N将不能按时获得足够的产品Z，就会导致对下游客户的交付延期或者供应不足。

那么，在这种模式之下，一旦企业N发现下游客户削减订单，它也会选择削减对上游供应商的订单，上游供应商的备货订单就会过剩。

因此，在拉式供应链中，随着交付周期的进一步延长，企业可能无法适应一个多变的世界，当然，这种问题的背景是极端模式下的拉式供应链（企业不备额外库存）。

推式供应链

为什么推式供应链这一模式为什么会强化牛鞭效应呢？

在推式供应链中，企业的生产计划并不是根据下游客户的真实需求而制定，企业会在预测下游客户的真实需求之上增加一定的安全库存，结果安全库存会在全产业链上下游传递，最终导致产业链上游供应链与下游的需求极端不匹配。

在不匹配的背景之下，产业链上下游会遭遇两种截然不同的困境。

困境之一是供严重大于求，困境之二是供应严重不足。

不论是困境之一，还是困境之二，晓闲认为都可以用一个模型来解释。

为了简化说明，晓闲这里用经销和代理的模型描述这个问题。

生产商：A

经销商：B、C、D和E

消费者：F

晓闲先来谈一谈困境之一。

经销商E预测下游客户F的需求为10万件产品，由于企业需要一定的安全库存，这里按照10％的安全库存比例，那么，经销商E就会进行11万件产品的备货。

经销商E的11万产品的备货需求就会传递给经销商D，那么，经销商D就会按照一定安全库存比例进行备货，该备货量将变成12.1万件。

依此类推，最终生产商A的生产量将会高达17.71万件。

那么，我们可以看到整个产业链的生产量已经超过最终客户需求的70％，进而整个产业将会出现严重的供大于求，随着时间推移，整个产业链中的过剩库存也会越来越多。

我们再来看一看产业链的困境之二。

由于生产商A发现自身的产品生产量大幅高于下游客户需求，此时，生产商A会大幅削减自身的生产量，该削减计划不是来自于下游订单的变化，而是根据预测而制定。

极端情况下，企业会选择关停自身的产能过剩的生产线以实现减产的目的。

此时，生产商并没有感知到产业链下游需求的变化，而选择了根据预测结果减产，此时下游需求可能快速增加，但是等到企业要增加生产时，行业已经陷入了供不应求的状态中。

现在晓闲承接困境之一的场景来论述这一困境。

假设生产商A在第５个月的月初意识到产能过剩的严重性，然后选择了停产2个月应对产能过剩问题。下面，晓闲将用表２来说明这一问题。

表2 产业链中库存量变化表

这就是推式供应链最大的弊端。

它会让整个产业链持续陷入“过剩——短缺——过剩”的循环之中，而且，随着供应链的复杂度提高，这种“过剩——短缺——过剩”的程度还会强化，产生极端严重的过剩和短缺。

随着这样的极端过剩和极端短缺的状态强化，其影响甚至会波及其他行业并扩散至全球，产生一定程度的经济危机，比如原油、粮食等行业的供应问题会波及全球经济。

以上内容为拉式供应链和推式供应链弊端的对比介绍。

由于文章篇幅关系，本篇文章仅仅只介绍了拉式供应链的第一个劣势。晓闲将在后续的文章中接着谈这一模式的其他弊端，请大家继续关注后续文章。

原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUyNjY2MDczMQ==&mid=2247484827&idx=1&sn=0cc27f0468cf183fb8923931766192c1&chksm=fa0a208fcd7da999830045482c88852e14b3f05530b8f468d0ae0b21003c322312b5f81ac29f&token=636675355&lang=zh_CN#rd

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