供应链模式认知——拉式供应链有什么优劣势（下）

模式认知——拉式供应链有什么优劣势（下）

在上周的文章中，晓闲介绍了拉式供应链的弊端之一——交付周期大幅延长，同时也针对拉式供应链与推式供应链各自的弊端进行了一番说明。

今天的文章主题将围绕拉式供应链的另外两个弊端展开，这2个弊端分别是生产线产能闲置以及产能闲置带来的运营成本大幅增加。

1.产能闲置

产能闲置是指企业的生产线实际生产的产品量明显低于生产线的设计产能。

对于单独一个产业而言，如果产业链上下游企业均采用拉式供应链时，企业的产能利用率将会受到限制。

当然，这种产能受到限制的情形往往更多的是针对的企业视角。

用另一句话讲，那就是——如果企业采用拉式供应链这一供应链模式时，它自身的生产产能会受到一定程度的限制，导致出现产能闲置。

不过呢？对于整个产业而言，这种产能闲置的问题是否会出现却是一个未定之数。

因此，今天晓闲将从企业自身的角度出发谈论拉式供应链的这一弊端，而非行业视角。

为什么采用拉式供应链会导致企业产能利用率受到限制呢？

这个问题的答案主要有2个维度，分别是原料端和需求端。

其一、原料端

原料端的问题主要表现是原料的供应周期长，这一问题的表现晓闲上周文章已谈论过，实质上，从另一个角度看，原料的供应周期长可以理解为供应周期大幅延长，二者可以合二为一来理解。

因此，视角一的问题，请各位朋友回到上周的文章中寻找答案，晓闲这里不再赘述了。

其二、需求端

需求端的问题表现为相对于企业的产能而言企业所能获得的订单量是相对有限的。

如果采用拉式供应链，企业生产的动能将主要来自于下游客户的需求。

下游客户的需求可能会存在非常大的差异，而具有相似或者相同需求的订单可能来自于不同时期的客户，而并不是相似的需求的客户都扎堆出现在同一时期。

这就意味着，企业在一段时期内往往更容易接到完全不同需求的订单。

就拿木制托盘来说，晓闲这里列举一家晓闲以前的包装材料供应商的实际案例。

这家包装材料供应商为当地一家规模还比较可观的包装材料厂，公司的主要业务是承接托盘、纸箱等订单，其客户群体涵盖物流、化工、医药、机械等行业。

企业的主要业务模式是定制各类包装材料，其下游客户向公司下订单，公司进行包装材料的交付。

下游客户所属行业差异很大、客户产品存在差异、客户的价值追求也存在差异。这家包装厂商的产品都是定制化的产品。

比如化工行业的客户往往追求的是一定尺寸的设计，也就是说每家客户的托盘尺寸都存在差异，但各大并不关注包装的颜色（不需要托盘外表面喷漆），而物流行业的客户却追求外观的一致性，比如要求托盘各个面都要喷成绿色或者蓝色。

目前，国内的木制包装材料厂的规模普遍较小，行业的自动化水平比较低。行业的自动化程度低的原因较多，不过，行业采用人工生产自然有着行业内无法克服的障碍，未来行业内恐怕也较难快速普及自动化生产或者流水线。

去年，晓闲考察和调研过一些当地木制包装厂，其中多数包装企业均采用的是人工生产模式，也就是工人全程徒手加工产品，当然，对于材料的切割处理还是由机器完成。

这家公司采用了人工加工的木制包装材料。不过，这家公司还是加强了一定的自动化，公司拥有一条半自动化生产线，这条自动化生产线不能实现从原材料到最终产品的全流程的自动化。

谈判产能闲置问题是有一个默认前提的，那就是生产线一定要实现一定程度的半自动化和全自动化，甚至还要实现信息化和智能化。

人工生产模式的产能是可变的，其产能规模往往与员工的技能熟练度和员工人数有着某种紧密联系。

通常情况下，只要企业招聘到足够人数的工人，比如全职工人或者兼职工人（主要是临时工），企业产能都可以快速增加。

如果公司的订单量大幅减少，企业又可以及时遣散一些临时工，如此，可以将公司的产能调整到与订单量相匹配。

木制托盘的生产技术水平较低，往往一个没有任何经验的人只要看一会就可以懂得生产的基本技能，再上手做一两块托盘就能基本入手了。因此，采用纯人工生产的企业，其产能变化度就比较大了。

因此，对该包装企业的关注点就应当放在那一条半自动化生产线上。

对于该公司而言，采用该半自动化生产线生产有2个必要条件：某个规格的木制托盘的批产量较大，满足开机的需求；客户属于大客户或者VIP客户。

批产量的大小可以理解为该规格的木制托盘的订单量大小。

该公司从事的是定制化木制托盘的生产，因此，自然而然地，每家大客户的订单不一致，比如托盘中上中下板的用量不一致，或者板子的厚度不一致，或者有些客户要求进行外观喷漆，有些无此要求。

但是，该公司仅有一条半自动生产线，而且定制托盘的尺寸和数量有所调整，每次生产不同规格的木制托盘，生产部都需要重新设计半自动化生产线的参数，据对方销售人员介绍——调整生产线参数的时间要数个小时，且调参数期间，生产线也不能用于生产。

因此，如果仅仅只生产一个规格的木制托盘时，该生产线将可以利用充足的时间用于生产，停机调整参数的时间空隙是可以利用上的。

但对于多数企业而言，生产另外一类产品时，生产线的停机时间可能远不止几个小时。

以化工企业而言，公司每一次转产另一个牌号的产品时，其中涉及到非常复杂的停机处理过程，首先要将整个生产线中全部管道中的原料消耗掉，对于没有消耗掉的原料还需要做清洗，还需要清洗掉反应釜中的原料和半成品。

只有当整个生产线的全部管路和反应釜中均不残留老的原料或产品（或者残留量极少且不影响新产品质量）时，才可生产新的产品。

整个过程可能会持续较长时间，比如半天，而且其中甚至还涉及到反应釜的重启等，且生产线重启之前，可能还涉及到对反应釜抽样检查以确定是否可以开机，或者开机之后要进行首批制品品质测试，以确认反应釜切换是否成功。

如果一条生产线前后生产的产品存在很大差异，且其使用的原料的差异很大时，整个切换过程的周期会很长，因此，对于多数企业，一般会尽量选择生产两种非常接近的产品，比如前一种产品可以加工成后一种产品，或者后一种产品中混入一定量产品也不影响品质，或者两种产品的原料一样或者部分原料不一样，等等情况。

在晓闲看来，不管是木制托盘厂，还是这里的化工企业，在产品线切换过程中，整个生产线都要停止生产，而且在最初转产时，生产线产能也不能按照最大负荷生产，而是要慢慢提高产能，以保证产品品质稳定。

晓闲所说的产能闲置就是指这种问题。

企业每停产一段时间，这一段时间的生产线都不能产出任何产品。

另外，产品切换频率越高，产品切换越频繁，企业损失，产能闲置也就越厉害。

比如一条10万吨产能（产能利用率为100%）的生产线，每年满开生产的总工时（扣除设备检修和维护时间）为5000小时，折算为每个工时产能为20吨。

如果该生产线用于生产各种差异极大的定制品，且每年要生产200多个批次的定制品，每次转产都需要停产6小时，每次重启生产都需要耗费3个小时实现产量提升至最大程度。

那么，该机器的总工时中可能有1200个工时要浪费在停机转产中，同时，可能还要伴随600个工时的产量仅为正常工时的60%。

那么，我们可以测算出这条生产线现在的年产量将转变成7.12万吨，相当于生产线的全年开工率下降为71.2%。

如果该企业的定制品批量进一步提高到500个批次，那么，该生产线的总工时中将有3000个工时将浪费在转产之中，同时将伴随1500个工时处于产能负荷逐步提升过程中。

经过计算，定制品批量增加至500个批次时，生产线的年产量会变成2.8万吨。此时，生产线的实际开工负荷率将下降至28%。

按照制造业的景气度分类来看，28%代表的是经济衰退严重，但从下游客户如此多样的需求来看，整个产业应该处于蓬勃发展之中，但多样化的需求反而带来了生产不景气的负面错觉，这种表现格外有趣。

2.运营成本大幅增加

关于运营成本大幅增加这种负面影响，晓闲给出了限定词：产能闲置带来的运营成本大幅增加，换句话说，我们可以理解为其负面影响是由于产能未能充分利用带来的。

那么，晓闲要回答的问题就是——为什么产能闲置会带来企业运营成本大幅增加？

关于这个问题，晓闲将从2个维度进行解释。

这2个维度分别是：设备折旧成本，以及产品频繁切换的人力风险成本和管理成本。

维度一：设备折旧成本

设备折旧成本是很有杀伤力的一种运营成本。

按照会计准则和税法等相关要求，企业生产用地设备或者生产线都需要计提折旧，而折旧的产生会侵蚀企业的净利润。

设备的折旧计提从生产线投产开始，目前的处理办法是按月计提，常见的折旧计提方法是直线法（晓闲曾经介绍过），有兴趣的朋友可以去看看晓闲以前介绍非流动资产的文章（关于固定资产的介绍）。

对于一条生产线而言，影响产能的重要因素是其开工工时和开工效率（即单位产量）。通常情况下开工工时具有更大的影响。

由于企业反复切换产能，这一部分工时就会浪费掉，这一部分被浪费的工时并没有产生相应的价值，也就是说生产线的产出下降了。

但对于企业而言，不管你的生产线有没有在生产产品，这一段时间也要计提折旧，也就是说企业在进行生产线产品切换并不会导致折旧下滑。

结果，由于生产线切换，企业将会承担更大的运营成本，更准确的说法是企业的利润会受到侵蚀。

假设某条生产线的年折旧额为1.2亿元，每月计提的折旧即为1000万元，假设企业的产品单价都是5万元/吨（不含增值税），假设不含折旧的单吨营业成本为3.2万元，而单吨费用率（财务费用+管理费用+销售费用+研发费用）为5000元。

承接问题二中的案例进行说明，生产线年产能10万吨。

场景一：企业不切换产品

该条生产线的年产量为10万吨，全年的营业收入为50亿元，而年折旧总额为1.2亿元。营业收入扣减折旧为48.8亿元，企业的全年毛利润为16.8亿元（48.8-3.2*10），全年营业利润为11.8亿元（16.8-0.5*10）。

场景二：生产线共切换200次

生产线全年总产量为7.12万吨，全年营业收入为35.6亿元，年年折旧总额为1.2亿元。营业收入扣减折旧为34.4亿元，企业的全年毛利润为11.616亿元，全年营业利润将下降为8.056亿元。

场景三：生产线共切换500次

生产线全年总产量为2.8万吨，全年营业收入为14亿元，年年折旧总额为1.2亿元。营业收入扣减折旧为12.8亿元，企业的全年毛利润为3.84亿元，营业利润为2.44亿元。

也就是说，通过大幅提高生产线转产这一方式对折旧并没有影响，却反而带来了企业利润的大幅下滑。

维度二：人力风险成本和管理成本

人力风险成本和管理成本是频繁切换产品的隐性风险，这种风险很容易被我们忽视。

在目前的生产力水平之下，大多数行业的产品的生产制造实际上根本离不开人。

就算在自动化水平很高甚至实现了半智能化生产的行业，人力投入同样是必不可少的。

而目前还有大量行业或者企业依然采用的是全人工生产的管理模式。

为什么定制化生产会带来人力风险成本和管理成本呢？

其根源在于人的智力发展水平和沟通能力的限制。

在拉式供应链中，由于产品的差异极大，对于下游客户的需求的识别和确认多数都以人和人的直接沟通作为信息传递的基本形式，不管是文字还是语音形式。

只要是沟通，总有不到位和理解错误的情形。

在定制化需求场景之中，交流和沟通必然越来越多，当客户的订单越来越走向差异化时，客户的需求类别和分类也就越多，伴随而来的问题是交流出错的机率会大幅增加，而人员投入在交流上的时间也就越多，实际用于生产的有效人力投入时间也就越少。

交流出错风险的增加，会导致制造错误的产品或者产品数量的错误（高于订单需求量或者少于订单需求量），员工出错风险增加或者制造错误产品就是一种人力风险成本。

而产品量偏离订单量就属于一种管理成本，如果产品量多于订单量，企业就需要投入人力成本来管理、运输、存储制成品，同时还需要投入人力以尽可能避免产品可能会出现的跌价风险；而生产量少于订单量，又会导致企业面临向下游客户交付不足的潜在问题。

另外，企业还会面临生产出错的风险。

工人可能理解了需求，但因为需求变化，而实际领用了错误的原料、辅料、包装物，进而生产出了错误的产品，甚至在产品包装过程中用错了包装物，或者在错误的车辆上装载了货物，等等一系列的问题，这些问题都是人力风险成本和管理成本。

只要员工出现错误，最终都需要公司为所有的错误承担相应的后果，即使企业要求公司员工承担错误的所有损失，企业遭受到某些损失也是无法被弥补的，比如企业的信誉或者形象。

有些管理者可能认为需求的多样性不能满足，往往是因为员工的能力或者责任心有问题，但是，除了少数天赋卓绝且尤其善于识别变化的人外，人的思维模式决定了——人对于变化都存在一个学习曲线。

变化越多，要达到熟练程度的时间也就越长，在熟悉过程中，出错的几率也就越高，且需要投入的时间和精力也就越多，而即使是熟悉程度达到较高水平，依然存在一定出错的风险和机率，毕竟有时候我们需要投入精力去辨别错误，而且，随着变化的增加，人还需要投入精力去避免过去的影响（不同的产品、产量等信息会相互干扰，影响我们对当下的产品信息的认知）。

正是由于需求多变与人员出错带来的管理成本和风险成本，对于人力风险成本和管理成本，企业越来越依赖于MRP、ERP等管理工具和软件以降低需求变化导致人员出错的风险。

以上内容为晓闲关于剩下2个劣势的描述。

在下周的文章中，晓闲将会继续介绍供应链模式的其他内容，请继续关注。

原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUyNjY2MDczMQ==&mid=2247484832&idx=1&sn=7d3e4dfbec7c121f3fd233cffeaf8277&chksm=fa0a20b4cd7da9a2abf9f8cff742f152e76b289e62fb4e321d1743e445cef20c0c447b13777b&token=636675355&lang=zh_CN#rd

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