有一些老板，企业有一段时间做得顺风顺水，就开始意气风发，要把自己的公司做成行业/区域第一名。如果你深入问一句，您说的“第一名”，具体是指什么呢？公司规模还是市场占有率？营业收入还是净利润？他往往就会卡壳。
评价一家企业战略扩张效果，通常要从3个方面着眼，即：市场份额、利润和现金流。在一个时期，3个指标分别实现了增长，我们就可以认为这家公司在良性发展。
一般说来，除了一些特别卓越的企业，比如苹果公司，3个指标很难实现同时增长。对指标的不同侧重，也就意味着企业不同的战略扩张模式。
1｜策略A：牺牲现金流换取市场份额
在拓展市场，有明确的竞争对手时，可以牺牲现金流，以换取市场份额。策略Ａ的主要表现形式是赊销、分期付款或者补贴。
实施策略Ａ的前提是，企业或者自己有钱，或者有一个马云爸爸这样有钱的干爹。比如当年滴滴和快的、美团和饿了么之间的拼杀，目的是快速提升市场占有率。
案例：三一重工和中联重科的竞争。两家公司都在湖南长沙，都做重型机械。最初，三一重工的市场占有率更高一些。
重型机械价格昂贵，占用资金较多，一般都采取２－３成首付的方式。市场竞争中，中联重科了解到，三一重工的现金不充裕，就针对性地采取零付款的策略，抢走了不少三一重工的客户，市场份额迅速上升。
为应对竞争，三一重工也实行零首付战略，陪跑了一段时间，终因现金压力，不得不恢复2－3成的首付方式。
中联重科充分利用了自己现金流充裕优势，以长击短，迅速拉近了和三一重工的市场份额差距。
2｜策略B：牺牲利润换取市场份额
将利润压至最低，以价格优势迅速扩大市场份额，是很多依托互联网进行商业竞争企业经常采用的手段。
其中的关键，一是极低的毛利率，明显的价格优势，一是量的“迅速”积累，通过市场占有率的疾速扩大降低成本，获取利润。
案例：2013年，叶国富创立了一个新的日用品零售品牌：名创优品。针对日用品周转快、销量大的特点，叶国富将商品零售价定在了厂商的出厂价。
叶国富用两年时间开了1100家门店，然后拿这些门店巨额的订货量，跟生产厂谈判，将名创优品商品的出厂价，压低到其他商家商品出厂价的一半。
在此基础上，加上运营、库存、物流、工资等成本，名创优品的零售价大体和其他商家的出厂价相同。当其他商家1元进价的商品卖3元的时候，叶国富将同样的商品以0.5元进价卖1元，取得了巨大的竞争优势。
因为周转率足够快，销量极其大，名创优品虽然定价非常低，最终还是取得了可观的利润。
3｜策略C：牺牲市场份额保证利润
企业经营的最终目标是获取利润，当产品独特，不可替代或者缺少可比性，同时市场需要旺盛，或者产品处于相对垄断地位时，应当把利润最大化作为主要目标。
前些年的微软的系统软件、办公软件，近年来的苹果手机，中石油、中石化的油品，培训市场曾仕强、余世维的讲座，都属于这类产品。以利润为先导的产品，大都以高端、独特、垄断为基本特征。客户无从选择，只能认同这些产品的价格。
（张金宝《大财商》 刘润《5分钟商学院》笔记）
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