不知道你有没有发现，组织中有一些管理者，非常注重分析与计划，也善于规划未来蓝图。他们遇事喜欢再三考虑、反复分析，但最终的结果，却总是在原地打转，很多问题在他们的讨论过程中，变得越来越复杂，问题也越来越多，好像每个问题后面都有着无尽的麻烦。
分析之后我们会发现，这些伙伴们在分析问题的时候有以下特点：
01追根究底的“考古者”
“为什么？”是他们挂在嘴边的问题，刨根究底是他们的习惯。
不管事情紧急程度如何，他们更关心造成问题的原因是什么，而不是倾向于提供解决方案。他们会不断追问“为什么要这么做呢？依据是什么？”、“客户为什么非提出这么无理的要求呢？”、“按照过往的惯例，我们不会这么操作，为什么我们这次要这样做？”、“竞争对手这么做，我们为什么要跟风？”……
这些问题听上去都不错，但如果只就这些问题展开讨论，管理者的身份瞬间就转化为了考古者，他们更注重于深究原因，然后从过程中找出不应该出现当下问题的理由，用证否的方式证明当下的问题，是过去的行为方式造成的，却没有提出任何可用于解决当下问题的解决方案。
02放大再放大的“麻烦”制造者
还有一些管理者侧重于发现“麻烦”。
比如，他们在研究目标分解的时候，会讨论到激励员工，于是会谈到绩效考核存在问题，可是考核方式的改变，会受到从集团到HR组织，甚至更高决策者的多方面影响，又会牵扯出很多的问题，而每一个问题又都牵一发动全身。
分析下来，总之没有一个有效的问题解决方法。因为每一种方法都会带来一系列其它的麻烦，无法得到正确的、一劳永逸的解决方案。最终结果，往往是“拖延性决策”，导致行动迟缓、最终不了了之。
03选择障碍的决策者
当有多个选择放在面前的时候，你会如何选择？
很多人会说自己是选择障碍，其实并不一定真的是有选择障碍，而是因为你把两个对立的选项放在一起了，因此很难分清哪一种选择会更加有利。
一家以大客户销售为主的公司，在梳理客户时候发现，公司经营的四个行业中，四个行业的13家客户订单总额才勉强占据整体销售额的50%，剩下的50%由更多的小型客户构成。总经理非常苦恼，因为这意味着巨大的客户维护成本、产品维护成本、市场拓展成本。可又舍不得放弃其中的某些行业，因为不知道哪一个行业可能会有爆款可能。如果继续保有现有业务模式，虽然不会错过这些机会，但会造成极大的资源分裂；聚焦资源于某些有潜力的市场，有机会深耕，但可能会错过其它市场的爆发。究竟如何选择？
我们会发现，当决策者把矛盾对立的选项摆在一起的时候，无形中就形成了选择障碍。正如《选择的悖论：用心理学解读人的经济行为》所说：“当面临的选择越来越多，我们将不堪重负。选择不再带来自由，反而会削弱自由，甚至可以说压制自由。”
可能患上了“分析瘫痪症”
上面举例中的管理者，很可能已经患上了“分析瘫痪症”。
所谓“分析瘫痪”，是指当我们准备开始一件新的事情时，会去思考它可能带给我们的影响，可能会产生哪些问题，我们会思考是否已经做好了准备的充分。在这个过程中，过于细致的讨论，会导致行动变得迟缓、决心产生动摇，甚至于最后不了了之。通俗的说，分析瘫痪是指因事前分析过多，造成无法决策的一种现象。
对于管理者来讲，喜欢分析当然是优点，毕竟很多问题是要靠分析才能解决的，但如果把重点放在可能出现的麻烦，或者过于追溯过往的原因，而不是关注于解决方案的亮点，与方案实施后可能带来的正向改变。那过度的分析会让机会悄悄溜走，努力白白浪费。
因为，越做分析就会发现问题越多，难度越大，最终的结果就是原地叹息。
从找到“亮点”出发，寻求突破
管理者的理智层面很容易被过多的分析束缚了手脚，困在原地手足无措、犹豫不决，眼看着时光流逝，却始终做不出决断。这时，不妨先找出解决问题的焦点和亮点。
斯坦福大学商学院组织行为学教授丹·希思在《瞬变》一书中，提到在进行短期心理治疗的时候，心理咨询师也会采用寻找亮点的办法，为咨询对象寻求潜在的解决办法。这种方法被称为“焦点解决治疗方法”，它不在意咨询者行为的形成原因，只着重于如何才能有效地解决面前的问题。也只有这种直截了当的方法，才能彻底突破分析瘫痪的僵局。
实际上焦点解决治疗师要做的，就是帮助病人把关注点从病灶上，集中到有改变的变化上，从而探询内在的关联，引发更大的变化。这其实也是管理者应该关注的。
分享一个引导案例
一个集团下属的新经济事业部，连续三年业绩翻倍增长，却每次不能够达成集团指标。2019年增长也是如此。2020年集团下达的指标，是2019年事业部业绩完成数的两倍。事业部所有干部都认同应该实现增长，但却并不认同翻倍增长的指标。但对于他们来讲，集团目标又是不可动摇的红线。做为引导师，如何引导参与者找到突破点，制订有效的策略，并且形成真实的信心与决心？
我发现如果从问题分析的角度来看，管理者们很容易形成如下的逻辑：年年业绩虽然都不达标，但事业部的业绩每年都翻倍增长了，证明已经做出了巨大的努力。明年的经济形式不好，却被设定双倍业绩增长指标，这完全是一种不合理的要求。如果集团不能够改变目标的话，那就努力做呗，能做多少就是多少呗。
这种想法在前期参与调研时非常普遍。我发现如果这个焦点没被打破的情况下，策略的讨论会笼罩在阴影之下。换句话说，当参与者内心对目标没有认同感时，很多的讨论可能都只是表面上的热闹而已。
我决定改变引导策略，先不谈“如何达成目标”，避免大家陷入到对目标的质疑之中。转而从“探询亮点“出发，首先回顾前三年业绩，探询连续三年翻倍增长的奥秘，从经营理念、业务模式、产品体系、客户拓展、渠道建设等多个维度，探询每年发生了什么变化，哪些策略持续支撑了业绩快速增长。
继而再讨论新目标达成的可能性，请大家分析在具备什么样的条件可能达成，从而引发“推动目标达成，需要在以上几个维度做出哪些调整和改变”的讨论。
两天一夜工作坊结束后，参与者们除了找到属于他们的亮点之外，还详细分解了目标，讨论了经营理念、关键策略、确定了核心任务，逐步建立了对目标的信心。尤其是当大家发现如果经营理念、业务模式能够做出正确调整的话，实现集团下达的目标还是具有很大可能性的。
管理者必须把分析负面问题的习惯，转化为寻找亮点与优势的解决思路。你应该经常问问自己：“我花在解决负面问题上的时间，和在分析成功案例上的时间两者所占的比例分别是多少？”（摘录于《行为设计学》）
所谓“亮点”，就是分析过往成功的关键点，通过探询、模仿、参考成功的经验，帮助参与者们打开一个思维的出口。当我们发现前方的障碍并不容易跨越，同时可能有更多的未知在等待的时候，与其陷入决策分析的瘫痪困境，还不如认真思考：我们要去哪里、追求什么目标、亮点与优势是什么、可以选择什么样的策略等等。
在这个过程中，目标、亮点（优势）、策略，是推动改变中不可或缺的部分。从这三个方面入手，相信管理者能很快调整焦点，并使之转化成为动力，为团队带来超乎预期的效果。（全文完）
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