《哈佛商业评论》上的一篇文章，这篇文章讲的是领导行为的一个谱系：从领导者大权独揽，到下属有着较多的权力。这是两种不同类型的组织、不同类型的领导风格。不过，在这篇论文发表的时候，领导者大权独揽非常常见，而在今天，更多组织内的领导模式是：被领导者已经得到了更多的权力。
1.“硬权力领导”模式
所****谓 “ 硬权力领导 ” 模式，它的核心逻辑就是：****权力几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务。这种架构，是大规模生产和大规模分销时代的典型产物，简单地说，就是高度的集权，然后对下属分派任务，强调下属要具有“执行力”。
硬权力领导模式，目前在中国企业中还比较多见，原因有两个：
（1）这是由中国经济的发展阶段所决定的，中国企业的核心文化还是制造文化，而“硬权力领导”模式恰恰是基于制造业的管理文化，是伴随着20世纪美国制造业发展过程而逐渐形成的，中国目前还没有走完这个阶段。
（2）中国企业的文化中，还受到很强的军人文化和机关文化的影响。
2.陈立宜的乾纲独断
你试着在头脑中想象一个图形：一个田字格，就是一个大大的“口”字，里边填满了四个小小的“口”字，四个小小的“口”字之间没有任何缝隙。如果一个上级管理这个大口，而四个下属分别管理一个小口，彼此之间的界限泾渭分明，责任完全分得清。这时，硬权力领导是没有任何问题的。
但是，如果不是一个方方正正的“口”字，而是改成一个大圆，里边画四个小圆，又会怎么样呢？这就是“硬权力领导”的一个天然命门。因为在大圆里边，很多空间不在小圆里边，属于一种 “ 灰色地带 ” ，也就是管理上的盲区。这些盲区如果没人负责，就会大大降低整体的效率。可谁来负责这些盲区呢？
陈立宜认为，如果大家在抢时间的情况下去讲公平，效率一定会大大下降，也就是说，这些盲区没人去补位。唯一的办法，就是团队一起上，而且领导者要讲究强权。陈立宜后来回忆，谁在开会的时候谈公平，他就拍着桌子骂人，甚至让讲公平的人罚站。甚至厂长跑过来讲，他也开骂。他就是要好，要快，要效果，盲区要大家来补。
陈立宜于2014年离开了华星光电，他自嘲地说：“有人肯定会觉得以后再也不用接受我的压力了，因为在华星光电，同事们私底下都叫他‘重型机车’。”可见他的管理风格。不过，陈立宜虽然因为“硬权力领导”遭受了很多非议，但是，华星光电和竞争对手只相差一周，就先后拿出了产品。在市场竞争中，这一周的时间太重要了，因为它直接影响了市场竞争上的卡位。一般来说，液晶平板的量产标准是一年，华星只用了半年，而且良品率超过了80%。
3.如何让下属服气
华星光电和陈立宜聪明的地方，还在于他们在2012年，工厂刚刚投产没多久的时候，专门生产出了全世界最大的110寸的液晶平板，用飞机运到北京，安装在人民大会堂前，也安装在它最大的竞争对手的大本营所在地。为什么要这样做？因为陈立宜说要争一口气。
这一条，我请你格外注意。当你用硬权力进行领导的时候，让下属服气的很重要一个方式：
（1）让他们觉得正在和你做一件了不起的事情；
（2）要让他们不断看到胜利的果实。
共产党打江山有一位大功臣，是粟裕大将，淮海战役的指挥者。他的回忆录有这样一段话，我和你分享。他说，“这一段战事进展不算顺利，同志们产生了一些埋怨和怀疑的情绪，虽然我们做了很多的工作，思想认识有所提高，但真正解决问题还是要靠打胜仗 ”。我和你讲，军队就是硬权力领导的，鼓舞士气是靠打胜仗，如果打了一次败仗，为什么有时候要重罚指挥官？就是打败仗会极大地挫伤部队的锐气。相反，如果打了一次胜仗，中间过程中拍桌子骂娘，那都不算是事儿了。
我稍稍做一点理论拔高，这段话，你如果不理解没关系，不影响整个效果。我自己是奥地利学派的信徒，奥地利学派对于企业家精神有非常独特的理解，它更多地是用一种试错的心态来看待企业的发展。很多时候，往极端了说，做企业，有点像赌博。虽然包括德鲁克在内的人都在说，企业家是最知道控制风险的，他们最知道他们在干什么。但我坦率地和你分享，我的观念是半信半疑。有时候企业家做事情，就是靠着一股“血气”。血气，是凯恩斯的话，英文叫“animal spirit”。
我自己经历过的一些事也告诉我，有的时候你还真别小看了那些没读过几本书的企业家，他们真有企业家精神。比如几次经济大调控和大风波的时候，整个经理团队都觉得应该收缩，就只有老板决定要往前冲。我们大家私底下开玩笑说，“无知者无畏”。可是谁也没想到，一年以后再开会的时候，这事生生就让这个没读过书的老板给做成了。所以，在很多时候，我是尊重“硬权力领导”模式的。
4.“硬权力领导”的适用范围
不过，我也坚信：硬权力领导模式虽然在很多时候有效，但我们一定要注意它的适用性和局限性。我觉得，这种领导模式在今天主要适用于：组织快速发展的过程中，因为机会稍纵即逝，没有时间去顾及局部利益和一城一地的得失，它就是需要一个当家人拍脑袋决定；还有一种情况，就是组织的外部竞争环境特别复杂，也可能是组织内部处于激烈的转型过程中，这时候没有办法去兼顾各种关系、各种利益之间的平衡。所以企业家一般都采用硬权力领导模式。也就是说在这些时候硬权力领导模式，它是有存在价值的。
当然，采用硬权力的领导模式，也不是不要软性的影响力建设。我觉得以下几点也许对你有启发意义，和你分享：
（1）为了能够让硬权力领导模式发挥效力，领导者必须要身先士卒，平时要养成好的示范作用、榜样作用，不能说一套、做一套。你要求别人做到的，自己要先做到。就说以前我们提过的王永庆，他平时要求别人很严格，很多管理人员为了回答他的问题，为了突击，每周工作的时间在70个小时之上，可是王永庆自己每周工作的时间在100个小时以上。
（2）骂街不要紧，你要让我看到胜利果实，让我能够分享胜利果实。在华星光电那个案例里，之所以陈立宜能够骂人、让人罚站，人家也没有走的一个重要原因，我猜是高报酬。我有个学生跟我说，你给我两倍的工资，你天天骂我，就当是我多领一倍挨骂的钱了。当然，这是玩笑话，可这里也包含着深刻的道理。你看那些整天加班的公司，强调以奋斗者为本的公司，哪个不是公司成长快，个人分钱多的公司。
（3）在硬权力领导模式下，一定要有一批最具有忠诚度的骨干。
（4）领导人在决策前，也还是要注意充分沟通，征求大家的意见，统一思想的铺垫工作不能少，尽量减少武断性地要求人家必须服从。
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