20年前的春天，单位里进行了一次组织架构改革，我之前的岗位没有了，分流到了客户经理部从事客户经理工作。之前自己的工作是柜员、会计、出纳、办公室秘书等，这个新的工作一开始让自己非常兴奋，想“干出个样”来的想法在心中涌动着。先熟悉业务!这成了自己的一个首要任务。但是很快就发现了困难，授信业务数量不是很多，也没有多少户，暂时行里也没有新业务，想学业务但没有业务可学很是困难；只得跟着同事问这问那，问得他们烦了之后，他们指着厚厚授信资料文件袋中说“先自己看材料，看明白了再说。。。。。。”
看了一阵子材料，也没大“看明白”。当时很痛苦，如果有个老师能给上上课就好了，这个老师如果是行里的“业务大拿”，就更好了。
（一）
“将最优秀的人放到显微镜下观察”
从事培训工作之后，对于上面这句谷歌公司的信条用了很深的体会，用我们中国人的话来讲就是“身边榜样的力量是无穷的”。最优秀的人，在组织内部就是业务牛人、业务大拿、高手、明星员工等。
最优秀的员工有最佳实践经验。目前有一个词很热——场景，就是我们每个人都生活在特定的场景中，对于培训而言，知识是很廉价的，网络上、书本上，各种各样的知识的获取非常容易，但是这些知识不能解决我们在特定的工作场景中的问题，但是我们自己内部的老师——明星员工早就有现成的解决经验了，就是针对我们内部的最佳实践。用显微镜、放大镜，好好研究并挖掘出来，对于其他人员极为实用。难怪有一篇文章说当年他们小学：远学雷锋，近学小毛。小毛是他们学校的做好事的典型，雷锋太远，小毛看得见摸得着，容易学。
最优秀的员工的价值可能被低估。无论是什么样的公司，永远是三种人，一是优秀（A类），二是平均水平（B类），三是排名末等的（C类）。我们直觉的认为最好的员工可能仅全行平均水平高2倍或3倍，但实际情况是单位中一位后台柜员李XX的存款营销水平是全行柜员平均水平的6.7倍！乔布斯说一个顶级的程序员能顶1万个平庸的程序员，这种现象在全世界都是普遍现象。
在谷歌，他们永远关注两端，虽然平均水平的员工是大多数，但是对于提升整个组织的绩效水平而言意义巨大！必须要关注两端，特别是要“将最优秀的人放到显微镜下观察”。让B类员工从目前的55%，提升到60%，已经是不错的成绩了，然而，让C类员工从5%，提升到50%，也完全有可能，这部分人一旦启动后，对于整个组织的绩效的提升与氛围的改变，意义非常巨大，对于B类人员也是一个促动。
（二）
“我们让受表彰的员工上台分享经验了”某网点负责人讲，“但是效果有限，说了十来分钟后，大家觉得不过瘾，好像没大把干货分享出来。”
这种情况是非常常见，牛人自己觉得没大有什么好讲的，让他们去分享，他们在忙于业务开拓的时候，甚至感觉这是个负担，没有时间讲。
还有一种情况，就是每年按单位表彰名单去了解情况试图找出业务牛人来的做法，也是一个非常有挑战性的经历，因为各种原因，这种方式还需要多方交叉验证之后才能确定谁是某一个方面的“业务牛人”。
（三）
如何找到业务牛人？分析数据、多打电话
培训从业人员应该是一个内部数据的分析师。这是自己总结出来的一条经验，每个重要节点，都应该有意识的进行内部数据的分析与挖掘。比如，通过对全行柜员、客户经理存款营销业务的数据分析，找出了全行对公存款营销高手，全行储蓄存款营销高手等；还有各项阶段性任务的排名、竞赛情况等，这里面蕴藏着大量的信息，而且都是即时性的。
内部职位定级评定等，也是一条重要的信息来源。人力部门进行的各个职位的分级评定，这项工作就汇聚了大量的信息与数据，打个电话就会了解这方面的信息，也会发现高手。还有就是领导的讲话中或是交流中透露的信息，有效的借助领导的视野来掌握这方面的信息也是非常实用与有效的方式。
找到高手后，怎么学？经验萃取！
培训中有一个专门的技术是：经验萃取。这门技术近年来很火，自己专门去北京学习过。老师说“只要聊聊天，任何经验都可萃”，听完了大半天的课，我明白了，基本上就是进行访谈。这个自己不陌生呀，从事品牌宣传这些年，采访高端客户、采访内部同事，对于这项工作还是比较熟悉的；访谈是第一步，关键是要从中提炼出经验来，形成便于模仿与学习的步骤，再高一层的，形成方法论就更好了。访谈与经验的提炼，都要进行大量细致的工作，与其考验萃取水平，感觉更像是考验耐心，只要耐下心来，其实不太难。
去年12月份，与一位同事约好访谈，她问大约需要多少时间？我说顶多2个小时。结果那次去她们支行，从早上9点交流到下午近2点，4个多小时。本来准备好的问题没按套路来，对方的经验给了自己极大的兴趣，穷尽自己的疑问进行提问，直到没有问题可问了。自己在开车返回的路上脑子中想起了这句话“将最优秀的人放到显微镜下观察”，确实有道理，观察到了很多令人眼前一亮的干货。 20190212
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