3.3 价值分配政策
3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系
对于非资源型高科技企业，员工持股对企业稳定、避免信息资产流失，有很大意义。
古典经济学认为价值的创造要素就是劳动、土地和资本，亚当·斯密认为这三者创造了全部财富。
在价值分配中，不单是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转成资本，把累积的贡献转成资本。
在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正转向按知识资本分配。
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿。
我们在强调贡献的基础上，合理切分劳动与资本的收益分配比例。
3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜
一提待遇就想到钱，那是片面的观点。待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任。我们认为待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。
公司视组织权力(不是权利)为一种可以分配的价值，而且把它作为比利益更重要的一种分配价值。
每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。
我们要推行正向考绩和关键事件逆向考事相结合的方式，培养和发现优秀干部。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。
我们要加快新干部的选拔，要给新人机会。新干部的提拔是公司的一项战略政策。
这世界最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。
3.3.3 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位
我们认为贡献有短期贡献和可持续性贡献，这二者是有区别的。短期贡献我们用奖金来体现，可持续性贡献我们要用任职资格的方式来体现。
按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度。
企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有的知识的贡献度来确定的。
以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。
我认为是三张表格。人岗匹配最主要的问题就是其能力要适合这个岗位， 要能做出贡献。奖金的目的是奖励过去已经做出的贡献。股票又是什么?每个评定的目的、重点、特点和方法工具都不一样。
人岗匹配、以岗定薪和薪酬管理重在对岗位责任和贡献的评述，在不同的时间、不同的地点岗位的重量是变化的。
3.3.4 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”
我们实行按劳取酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬。
我们要坚持工资要能升能降，如果工资只能升不能降，公司就进入死循环了。
要坚定不移地实行以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪，使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。
各职类的工资定位，既要参照各职类公司同行业市场的工资水准，也要适当综合考虑其对公司战略实施和业务开展的价值，不同职类的员工工资水准要有一定的内部均衡与和谐。
员工工资的确定基于其所承担的职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。
公司人力资源变革的最终目标是通过规范的职位管理、人岗匹配，逐步走向部门定岗定编和薪酬总包管理。
3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜
逐步制订透明的业务部门奖金方案，稳定奖金政策，形成自我激励和自我约束的可持续发展机制。
要逐步制定相对完善的奖金策略来激活组织。高层团队的责任是确定奖金的导向机制，并授权下级团队策划多样化的分配方案。
奖金评定根据公司绩效、部门绩效、个人绩效的情况浮动，尤其要根据公司绩效情况而浮动。
奖金的评定要科学化、严肃化，可以实行奖金分。
要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲、提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。
奖金评定要简单，当期贡献，贡献好马上就给奖。奖金也要自下而上的改革，使公司的基本生长点，与计划、预算、核算、激励的授权相一致。
奖金机制既要牵引公司增长，又要以公司保持一个基准盈利水平为前提。公司奖金包不仅要与收入指标挂钩，也要与利润指标挂钩。
3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁
改善福利是为了团结得更有力量，使我们的前进速度更快，战斗力更强，这样才能有更好的工作、生活条件。
要控制总体薪酬水平，防止高工资、高福利对企业将来的威胁。
3 .3.7 对非物质激励要有系统性的规划
我们增加人文关怀，要以强调责任结果导向为前提，坚持这一点不动摇。
非物质激励要系统性地规划，不是发个奖章就行了。我们要建立一个荣誉累积制度，作战英雄得到的荣誉，累积起来对他们未来长期要有好处。
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