优秀的专业技术人员转管理岗，是让很多人感到头疼的事情，这不仅对被提拔的人来说，同时也是令公司焦虑的事情，因为这很有可能损失一个好的技术人员，却得到了一个糟糕的管理者。但是往往优秀的一线技术人员是对业务最了解，最有解决问题的能力的一群人，因而直接提拔员工似乎比空降风险更低。所以公司应该解决的问题是如何对优秀的一线人员进行管理能力的培养。目前有很多公司都在付出实践，即花重金请培训机构进行管理培训，但似乎结果并不理想，唯一的作用就是促进了培训行业的发展。
这里我们先不去讨论公司应该怎么做，或者我们应该从这些培训中学什么，而是思考从我们本身来说如何从一个技术人员去适应管理者的角色。
我在刚研究生毕业时，有幸就职于行业内规模最大的科技公司，担任某一系列产品线的技术支持工作。幸运的地方是，这一产品线的产品相对单一，能够对产品的技术有更加深度的专研、积累和思考，能很好的提升自己的专业性，但是不幸的是这一产品线或者说这一部门的培养体系和管理体系是整个大部门中相对比较弱的一个，因而需要更加依赖于自己的努力和悟性。那么，为了提升自己的专业技术能力，我花了大量的时间去阅读该领域的文献，并且注重该技术在应用方面的思考。同时不可否认的是得益于部门高水平领导的一些材料，开始试图突破模板化工作对自己的限制，努力把自己提升一个level，并且经过几个大项目的磨炼，终于能算的上是部门内技术比较精专的人员之一。甚至在很长一段时间内，都一直以什么问题都能回答的上来为自己工作的成就感来源。当然也因此受到领导的青睐。
后来也因此获得了晋升的机会，但是却不是本岗位的晋升，而是管理产品经理岗位。幸运的地方是这两个岗位有相通的地方，就是对技术水平的要求都非常高，而且技术支持接触一线客户的经历也为产品的研发和优化提供了很多的参考。但是不幸的是，不完善的培养体系下，几乎完全需要自悟。现在回想起来，那一段时间依然是相当痛苦的回忆。
一方面，产品经理部门老员工不服气，难以管理。另一方面，不知道产品经理的工作都应该怎么做，没有人带。最糟糕的是，前任产品领导升职后依然会越过我直接管理一线产品经理。后来在全部一线人员替换掉之后，情况有了很大改善。虽然这段经历比较痛苦，但或许也正是这段经历逼迫了自己在管理方面不断思考，迅速成长，并也是在这一阶段逐渐形成自己的管理风格。虽然早已离开这家公司，但是现在回忆起来，依然是非常感谢前公司和领导对自己的培养。
下面我来谈一下自己在技术转管理中遇到的一些问题和目前的思考。
1）技术转管理之后，最多的管理动作就是，一线人员遇到了技术问题来找你解决。其他方面很少甚至几乎没有。但其实一个部门的管理要涉及到许许多多的内容，帮一线人员解决棘手问题反而应该是放在最后一位的，你更多应该考虑的是诸如，怎么打造我们的团队文化；我们的工作标准和规则是什么；如何保证每个人工作能够顺利，并且保质保量的完成；我们的团队人员规划以及如何保持人员稳定等等。因此你需要着手制定你部门的管理规则，把每一项规定具体化，同时要仔细分析你的每一个下属的特点以及如何给他们安排工作，技术人员往往只关注具体技术问题的解决，而管理关注的则是“人”。
2）技术转管理之后，非常容易亲力亲为。这是非常常见的问题。技术型领导者一旦发现交给下属的某个任务没有达到自己的预期，让下属去改又觉得下属能力不够，浪费时间，就自己上了。久而久之，下属能力一直没有提升，把管理者自己忙的焦头烂额，最后甚至落得个领导不培养我的指责。要想解决这个问题，首先极力避免亲力亲为的行为。那么有人可能会说，下属就是能力不够啊，做不了啊，难道工作还不做了吗？的确，是有这样的问题，但是要注意的是，如果你需要交给下属一项有挑战性的任务，你自己要做好时间规划，即给下属多少的期限才能足够在你的指导下完成任务，保证项目按时交付。而不是交给下属紧急、重要的挑战性任务，这样你根本没有时间去纠错和指导，那最后必然避免不了亲力亲为。好，那么我们规划好布置任务的提前量，下一步就是在下属不断交付你结果的同时，提出思考方法和改进建议，但是记住，不是告诉他哪哪有错误，然后怎么改，而是交给他思考问题的方法，引导他自己思考解决问题。掌握方法才是后面独立解决问题，提升技术水平的关键。
3）技术转管理之后，更多管理性事务占用大量时间，没有太多的经历专研技术。相信这一问题是最让一个技术型人员痛苦的事情，相当于放弃了自己引以为傲的事情。我也曾为这个问题焦虑了很久，虽然说是管理岗，但是这是个技术部门的管理岗，技术依然重要。但是如果你想花大把的时间去抠技术，看文献，找材料，那谁来管理部门呢？而且如果你要保持技术水平，能解决全部门几十种产品的大大小小各式各样的问题，必须直接带一线的工作才有可能实现这种积累，但是这根本是不可能实现的。我也曾为此请教过管理学培训课程的老师，他给我的建议很直接，管理和技术，你只能选一样，不可兼得。技术方面，你只需要去关注大方向，你了解这个产品的基本信息就可以了，要把眼光提升一个水平，去思考这个产品规划，而不是细枝末节的问题。那么如果你是一个更偏售前的技术支持的管理者，也就是你的部门同销售配合的较多，那么需要极力避免的一个误区就是，销售会认为你是部门的管理者，必然也是技术最牛的，所以喜欢拉上你去给客户解决实际问题，如果你只负责一个产品，这是有可能解决的比较好的，但是当你管理一个部门所有产品时，这个配合方式就大错特错，不但解决不了客户问题，甚至有相反的结果，客户可能会认为，你一个公司领导都不懂，这势必客户对公司专业性的体验。所以正确的配合应该是，领导拜访客户卖的只是身份，是谈合作，谈感情，具体问题让一线技术人员去解决吧！
4）技术转管理之后，要特别注重人的使用和培养，需要牢记一句话：用其所长，而不是改其所短。当你成为一个管理者之后，下属各有个的性格，为人处世，工作习惯都不同，存在各式各样的问题肯定会让你痛疼不已。甚至还会不断有其他部门的人来投诉，跟你说某某犯了怎样的错误。当你遇到这样的问题时，首先，你需要观察，你的下属的问题与其长处在工作执行当中的产生影响的大小。如果他的问题比较大程度影响到了工作的执行，比如延期交付，经常出错，屡教不改，这是不可原谅的。但是如果是类似于这个人在执行力很强，项目推动力也很强，只是偶尔出现不及时的问题受到其他部门的投诉。这种情况你大可不必揪着偶尔的小错误不放。只要能保证完成项目，让他放手去做吧！总的来说，充分发挥下属的特长，任务分配上根据人员特点去安排，擅长的人做擅长的事儿，你永远不应该让一个粗线条的人去设计产品文案。另外，遇到问题，记住，第一个要想到的就是，这是否是个普遍性的问题，即在一个人身上反复出现。如果只是偶然性事件，不用太过在意。否则你会为这些小问题焦虑不已，却无能为力。
5）管理者一定要注意部门工作的系统化，做到任何工作都有章可循，有工具可用。这是另一个让我痛苦不已的事情，发生在新公司接管并组建一个新技术部门时遇到的，我发现前人交接的材料全部是零零散散的东西，没有任何体系化的材料给我。我甚至不知道我们的产品有什么，工作的基本要求是什么，有什么东西可以用。所以起步相当的艰难，光是了解我们做什么产品就花了很大的精力。所以说，我们在管理工作中，一定要尽可能的去总结我们工作的内容，工作的标准，执行的规定，工作的详细流程，工作中遇到问题的梳理，并且仔细搭建你的人员培养体系，把能落到纸面上的一切都落在纸面上，成体系，避免走一个人，下一个人难以接手，也难以培养起来的问题。简而言之，应该建立起一个可依赖的部门，而不是其中的任何一个人，包括你自己。
以上就是我在技术到管理工作中的一些思考，其实非常得益于新公司领导在管理方面对我的培养，感触良多。希望能对有相似困惑的人有所帮助，也欢迎一起讨论，共同提高我们的管理能力~
「2019年11月02日 ·北京」
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