自从海外开发团队负责人发出通知，供应商的原材料有问题后，很多人被推着去处理这个问题。
首先开发团队通知了生产团队这个问题的严重性。目前的产品看起来没问题，但产品可靠性可能存在问题。如果产品发出去以后，一年两年甚至四五年都没问题，但难保时间长了还没问题。并且有些产品可能一两年也撑不住。
开发团队紧锣密鼓地和供应商调查原因，另一方面开始求助单位里更高层级的机构，请求他们评估风险以及接下来的调查方向和行动计划。
开发团队在海外R地，更高层级的机构在M地。虽然M地的绝大多数人员都在休假，但他们也快速响应，他们说会派专家到供应商那里去实地调查，帮助供应商找到问题。
这家供应商位于M地，但它的总部在R地。这家供应商不只在R地很有名，在我国，也是耳熟能详的。好多企业家把它的创始人奉为大神，在国内也能看到这位创始人写的很多书，什么干活法之类的，另外在国内很多企业都在学习他们的经营模式。
就像很多方法模式，出了R地就走样一样，这个供应商工厂开在M地就出现各种各样的问题。M地的人和R地的人们的文化理念相去甚远，在强集体主义的R地，和在强列个人英雄主义的M地的人，对事对人的态度都很不一样。
照以往的经历，一开始切换原材料，加上极其复杂的工艺，供应商不出点问题很难的。
接着就是生产运行团队要处理所有的正在做的的和已发货的产品。虽然订单旺盛，生产线在日夜赶工赶产，但还是立即喊停了。
另外统计追踪已经发货的相关产品，也开始截留。好在刚切换原材料不久，做的量不大，但也有一些发出去了，还有发到海外的。好消息是，发出去的都还是发给兄弟工厂，产品还在单位内部。
新上任的生产运营团队负责人说，这是她碰到的一件大事。她需要和生产运营团队以及销售售后等团队沟通发生的事情。对于销售团队，他们之前签了订单的，如果交不上货，可能会承受来自客户的很大的压力。随后，销售人员和其他团队的压力毫无疑问地会传递到生产运营团队。
舒缓压力最好的办法就是不停留，动起来做事。比如收集信息。产线同事开始盘点和这款原材料相关产品状态，比季末年终库存盘点的任务更繁琐，因为要清楚每一颗原材料的状态和去向。
之前客户说的噪声问题，一部分来自于设计，这款原材料噪声天然就要稍高一点。另一部分来自于工艺和生产过程。
如果单纯的设计问题，工艺稳定过程稳定噪声大一些的产品也是没有问题的，离产品规格还是很有余量。现在生产过程中出现了变数，随机噪声变成了很有个性的噪声，麻烦就来了。
这些很有个性的噪声就像藏在身体里的某些病灶，像一些血管瘤，平常不痛不痒的，一般也没事，然而一旦出问题，可能就是大问题。
就像有一些人被查出血管瘤一样，在没有明确原因前，做特别保守的处理。比如饮食作息正常，心态平和等。这些和血管瘤有强关联吗？未必。不过只要有好处的，这样做总不会有特别大的风险。
在生产经营中也一样，叫停，截留，甚至发出去后召回，也会根据自身经营理念，考虑短期和长期风险，做出保守或者激进的决策。
有些实验也能帮助提前检测出哪些产品的可靠性可能不佳。单位里的本土开发团队也在讨论如何帮助筛选。
看到各个团队在短时间内这样快速地集结起来，找原因，处理问题，心想，问题有时候真的很有意思，看起来棘手，但当大家团结，合作，一起面对，大多都会迎刃而解的。同时，参与的人，通过解决问题，对风险的判断，对产品专业知识，对整个供应链各部门以及产品上下游的各种关联关系，都会学到不少。更难能可贵的是，一起经历过问题，解决过问题的个人和团队，个人能力和协作精神都会有很大程度的提高。
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