情感和组织决策
Ashkanasy和Ashton-James（2008）认为，管理者在应对积极或消极的工作场所情况时所经历的情绪和情绪不仅会影响个人层面的结果和行为，还会影响组织层面的战略决策过程。这些作者专注于情感事件理论（Weiss&Cropanzano，1996），该理论认为组织事件会触发组织成员的情感反应，进而影响组织的态度，认知和行为。
感知和行为
与个性、情绪、情绪和态度一样，感知也会影响员工在工作场所的行为。感知是人们组织和解释感官线索的方式，以便赋予周围环境意义。它可能受到时间、工作环境、社会环境、其他背景因素的影响，例如一天中的时间、一年中的时间、温度、目标的服装或外表，以及个人特质、态度和价值体系。事实上，一个人的行为是基于他或她对现实的感知——不一定与现实相同。感知极大地影响了个人的决策，因为个人的行为基于他们对现实的感知。在这方面，归因理论（Martinko，1995）概述了个人如何判断他人，并且我们试图得出一个人的行为是内部还是外部原因的结论。
决策和感知的作用
当个人认为当前事态与他/她所希望的状态之间存在差异时，决策就会发生。因此，决策是个人从一系列替代行动方案中做出的选择。每个人都以自己的方式解释信息，并决定哪些信息与权衡每个决定的利弊及其替代方案相关，以得出他或她对最佳结果的看法。换句话说，我们每个独特的感知过程都会影响最终结果（Janis & Mann，1977）。
决策中的常见偏见
虽然没有完美的决策模型，但个人可以意识到许多偏见，以最大限度地提高他们的结果。首先，过度自信偏见是一种高估决策正确性的倾向。最有可能犯这个错误的人往往是智力和人际交往能力较弱的人。当个人专注于他们收到的第一个信息，而未能对随后收到的信息进行调整时，就会发生锚定偏差。营销人员倾向于使用锚点来快速给客户留下印象并投射他们的品牌名称。当个人只使用支持其决定的事实而忽略所有相反的观点时，就会发生确认偏见。最后，当个人根据随时可用的信息进行判断时，就会发生可用性偏差。例如，经理可能会根据过去几天（而不是过去六个月或一年）的行为对员工进行绩效评估。
决策中的错误
决策中的其他错误包括后见之明偏见和承诺升级。后见之明偏见是一种倾向，即在事件的结果已经发生后，错误地认为决策者会准确地预测相同的结果。此外，这种偏见尽管普遍存在，但特别阴险，因为它抑制了从过去中学习和对错误负责的能力。
承诺的升级是倾向于继续选择的行动方案，而不是听取有关该选择的负面反馈。当个人对自己的行为和后果负责时，他们就会升级承诺，可能是因为他们在做出这个特定的决定上投入了太多。不断升级的承诺的一个解决方案是寻求清晰，不那么扭曲的反馈来源（Staw，1981）。
注：以上数据来源于牛津研究百科全书
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