导读：
企业主：企业现在招人难，留人也很难，加上一个萝卜一个坑，为了保证企业的运转，我们采用的方式就是如果需要10个人，我们就多招2个人作为储备，这样可以吗？
小编说：请问这10个员工，你们企业用的怎样的薪酬绩效模式？
企业主：基本工资+绩效工资。
小编说：请问员工的绩效工资是不是每个月只有扣罚？并且扣罚就是100元-200左右？
企业主：是的
小编说：你们员工的薪酬水平在行业中处于什么水平？
企业主：中等
小编说：你觉得员工为什么会选择离开我们？
企业主：思考中……
点评
员工离开企业的原因主要2个：
员工的离职原因林林总总，马云说过：只有这两点才是最真实：
1、钱，没给到位；
这个社会很现实，这个原因是大家离职过程中跳槽最为直接的原因之一，也是笔者认为众多原因之首，大家上班也好，打工也罢无非就是想获得一份和自己能力相吻合的薪资，但是很多人跳槽的原因就在于薪资问题，感觉自己的付出和得到的薪酬不成正比，好吧，我跳槽，跳槽过程中各种原因，
各种说辞其实都是为了给主管和领导面子，员工跳槽的核心原因之一，不错，就这么直接简单，钱没给到位。
2、心，委屈了。
很多人在职场感觉前途迷茫或者一片昏暗，可以说自己的心灵被摧残了，表现在跟了领导很多年领导就是不重要，或者在公司扮演的角色可有可无看着别人升职加薪自己却迟迟找不到位置，这样的人终究会沦为公司边缘人，经常得不到鼓励，工作没干劲、没激情那么不用别人说你，你自己都感觉在公司毫无价值，这种情况比比皆是，大有人在，而且还不少，
所以笔者认为心灵的委屈这种慢性的折磨，这种隐形的自杀作为前途渺茫的你真的会选择跳槽离职，你有没有这样的情况，老实说？
马云
这些归根到底就一条：干得不爽。
员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。
剖析：
上述这个企业2个原因都触犯了：
1、10个人的活用12个人来干，企业肯定没有办法再付高于同行的薪酬给员工；
2、公司用的是KPI考核方式，每个月都在扣员工的工资，就像国家强制企业要多交税一样，企业主肯定不开心，员工的薪酬就相当于企业主的利润，没有人喜欢被扣罚。
建议
1、一个坑里要产出多个萝卜
一个萝卜一个坑的思维是导致企业人效低的根本原因。
很多人都没弄明白：员工是萝卜，还是坑？我认为：员工应该是坑，工作成果才是萝卜。
我们要在一个坑里产出多个萝卜，企业才能真正提升人效，只有企业人效高于同行时，企业才有能力给员工加薪，只有我们的薪酬高于同行时，员工的稳定性才是最强的。
2、不要考核员工，要激励员工
没有员工喜欢被考核，甚至现在也没有高管喜欢考核别人，因为打分也很容易得罪员工。
做企业一定要有绩效才可持续发展，我们可以有考核指标，但不能只有考核思维，而是应该把考核指标调整为绩效指标，
在每一个指标上找到平衡点，超出平衡点就给予奖励，低于平衡点就会少发，这是一种超价值的激励，这种激励不会增加企业的成本，
因为每一次的奖励背后都在提升了企业的重要绩效维度，只要平衡点找好了，员工就是自己给自己加薪了。
我们这24年一直以来对薪酬绩效这个版块深研认为：（仅代表个人意见，有更好想法欢迎交流）
第一、我反对为了考核而考核。
经常听到老板说，这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的，一律都说要考核，结果每月指标多达数十项。还有各种机械化的考核，我看到有一家企业员工流失率为0，在考核指标中也列了进去，一问为什么，他们说主要是因为必须凑齐四个考核维度（BSC，即财务、内控、客户、员工）。
第二、我反对只为了给员工压力而考核。
当前非常流行的考核模式KPI，把目标订的高高的，员工一般努力都达不到，必须拼了命的往上蹦。我看到有一家企业，这三年的走势都是往下的，但是订的考核指标，每年都是远远高于上期，员工疲于奔命，也是怨声载道。
第三、我更反对为了扣员工工资的考核。
上面这家制造业做KPI考核，8项指标中有五项是负指标（只扣分不加分），管理层说全年下来，只有1个月得了奖金，另外11个月都在扣钱。
员工为什么反感、抵触绩效考核？其实，员工反感的不是考核本身，而是只给压力、不给动力，奖励少扣罚多，只为公司着想不为员工谋利。
企业在推行绩效考核前，必须要充分了解、遵循人性，很多员工不怕压力、不怕高要求严标准，怕的是努力之后还是一地鸡毛。
小结：一切不以加工资的绩效考核都是耍流氓！
小编还是特别推荐这套以加薪为主考核模式KSF宽带薪酬绩效模型，它主要价值更多地体现在与薪酬融合，其详细操作设计流程：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
操作设计流程中，第２点，KSF如何选定平衡点？
（这个是本模式设计最核心难点，这个也是最近很多企业老板加到我微信问到最多疑问点：掌握这个基本就掌握这个设计的60%了）
平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一个是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！
1、盈亏平衡点。
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2、历史均值。
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3、共识点。
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4、保守预算。
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5、同期可比值。
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。
在KSF设计中，对历史数据有特别的分析方向：
1、最高点：找到该数据在当年的最高点。
2、最低点：找到该数据在当年的最低点。
3、平均值：对同一组数据做出平均计算。在平均时，可以全年平均，也可以按淡、旺季平均，还可以不断细分数据进行平均。以便找到更有价值的数据点。
4、集中性、周期性、特殊性：
1）找到数据发生的一些规律，并分析这些规律背后的原因。2）大多数都会有经营的淡旺季。3）由于受天气或气候、风俗习惯等影响，一年当中有少数时间的经营特别淡或特别旺，企业可能会放长假或中止经营。
数据分析其实也是一门不小的技术，有时由于分析不当或数据不全，反而影响自己的判断。
结束词
富士康都早到印度去投资工厂了，中国的劳动成本不断在增加，并且还会再持续增加，企业要想持续发展首先要从思维上转变：人口红利已过，现在是人效红利的时代。
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