我一直认为学习和思考“道”的问题，比思考“术”更为重要。《黄金圈法则》就是一本能够启发你去扪心自问，自己活着的意义和人生追求是什么的好书。特别是年初，通过看这本书，对于我的新年计划的制定，想必也有很大的帮助。
当然，我知道，人作为生物本身，活着并没有任何意义，如果有意义的话，也只算是基因赋予的传播基因的使命。但人终归是一个更为高等的动物，我们活着要为自己找出社会意义。当下，甚至长久以来，人们之所以活的非常迷茫，根本原因在于人作为动物，活着本身没有任何意义，而人的社会属性又要求人活着要有意义。这两者之间的矛盾让我们常常不知所措。
寻找“为什么”的旅途实际上就是我们探寻“意义”的旅途。乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上曾经说过：“你的工作将填满你的一大块人生，唯一获得真正满足的方法就是做你相信是伟大的工作，而唯一做伟大工作的方法是爱你所做的事。如果你还没找到这些事，继续找，别停顿。尽你全心全力，你知道你一定会找到。”那些真正成就伟大事业的人没有一个不是找到属于自己的“为什么”并且始终如一的人。
找到“为什么”并且坚定的始终如一是个人成功的关键，是产品成功的关键，也是企业成功的关键。吴军博士在他的著作《浪潮之巅》中曾提过基因决定论，就是一个企业发展的走向，往往是由这个企业本身的基因或者说特性决定的。那么基因，就是这本书中所说的“为什么”。再看到这本书，回忆起《浪潮之巅》中列举的各个企业，不禁感慨，一个企业，如果没有清晰的为什么理念，那么永远无法成为伟大的企业。就像苹果公司，乔布斯的理念就是“活着就是为了改变世界”，因此苹果公司始终是一个颠覆者的形象，这是它能够成为世界上最伟大的一类公司的关键。
就像我们党，始终把人民群众的利益当成根本利益一样，正是这样的清晰明确的为什么来指导党的各种决策，才能在战争年代，仅仅靠着小米加步枪却取得一个又一个奇迹。
“为什么”是如此的重要，我希望大家都能常常思考这个问题，你的人生理想是什么，什么事情能让你充满激情和无穷的干劲。想明白这个问题比其他任何一个问题都更为重要。我们做事和面临选择要有清晰明确的衡量标准，而这个标准的唯一答案就深藏在你的内心当中。你想要成为什么的样的人，想要获得什么样的答案就会有什么样的人生。
我衷心的祝愿大家都能活成自己想要的样子，这世界上唯一的敌人，唯一阻碍自己成为心目中自己的样子的人只有自己，别人可能对你人生有各种各样的想法，指指点点，但是永远不要妥协，永远永远都不要放弃。战胜懦弱和懒惰的自己，朝着自己心中的样子大踏步前进吧。
下面，我截取了书中代表性的段落，供大家更好的理解“为什么”。
——1——
关于操纵的故事
● 使用带有恐惧威胁的话进行营销，如果不怎么样，就会怎么样
● 使用带有煽动性的话进行营销
● 同侪压力:
“五分之四的牙医都推荐 ××口香糖。”口香糖广告希望说服你尝试这种产品。“经一家顶尖大学的双盲测 试川验证”深夜档电视购 i物节目这样说。“专家用下来很好，那您用着肯定也好。”广告怂恿着。“经过100万满意的消费者验证”。这就是形形色色的同侪压力”。当营销人员说绝大多专家小组都喜欢这个产品而不是另一个的时候， 他们就是在游说消费者相信， 他们销售的产品更好。同侪压力之所以有效，是因为我们相信，大多数人或专家懂得比我们多。它起作用，不是因为真理总是掌握在大多数人或专家手中，而是因为我们害怕自己是错的。
屈服于同侪压力的，不只是容易受到影响的青少年，大多数人都领教过销售员的施压。某个销售员想卖给你一套“办公解决方案”，他说，你的竞争对手中，有70％都在用这个产品，那你为什么不用呢？可是，要是那70％的竞争对手都是傻瓜，怎么办？也有可能这70％的竞争对手得到了很多附加好处，或是价格低得让他们没法拒绝，这又该怎么办？销售员设计这套说辞，目的只有一个：给你施加压力，让你作出购买决定。他想让你感觉到， 你错过了好事，要么就是有个消息人人都知道，只有你还蒙在鼓里。最好随大流，是不是？
● 追求新奇:
真正的创新会改变行业格局，甚至还会改变社会。比如包打泡、微波炉、传真机、iTunes，这些真正的创新改变了我们的工作和生活，而 iTunes迫使一个行业彻底重新评估自己的商业模式。然而， 在手机上加上拍照功能不是创新一一当然，这是个很棒的功能，但它不会颠覆整个行业。 要是带着这种更正过的定义去看的话，就连摩托罗拉对自己新产品的描述，也不过是列 举了一堆新功能而已：金属外壳、隐蔽天线、超薄机身，这些很难称得上“革命性的创新”。摩托罗拉成功地设计出了光彩夺目的新玩意儿，引得众人追捧直到另 一个光彩夺目的新玩意儿出现。 正是因为这个，这些功能更应该叫作“新奇”，而不是“创新”。它们的诞生是为了差异化，而不是再创造。这并不是坏事，但它很难产生任何长远的价值。新奇可以促进销售， 但它的影响力并没有延续多久。 如果企业过于频繁地推出新奇概念，那后果就跟打价格战差不多。为造成产品差异化而加上更多功能，那产品就会越来越像无差异商品。而且，就像价格战一样，为了补偿这种“无差异”，就给产品线中再加入一个新产品，而这最终会导致恶性循环。
● 我没法跟你抬枉说，操纵手段不起作用。每一种操纵手段的确都能影响顾客的行为，都能给公司带来不少好处。可这么做是有代价的。这些操纵手段中没有一个能培养出客户忠诚。随着时间流逝，代价会越来越大，而收益只是短期的。
● 重复购买和忠诚远远不是一回事。重复购买，意思是人们跟你做了很多次生意。忠诚，意味着人们宁愿拒绝更好的产品或更低的价格，继续跟你做生意。忠诚的客户往往懒得去研究你对手的产品，也不考虑其他的选择。赢得忠诚可没那么容易。但重复购买却不难，只需要多用些操纵手段就行了。
操纵带来的是交易，不是忠诚
● 对于平均只发生一次的交易来说，“胡萝卜和大棒”是 得到理想结果的最佳工具。警方悬赏捉拿案犯的时候，并没打算跟证人或线人建立长久关系，这只是个只做次的父易。你家的小猫丢了，你酬谢帮你 找到猫的人，此时你并没打算跟人家建立长久的关系，你只是希望找回猫咪。
在促成交易，或是任何只发生一次或偶尔发生的行为时，操纵是完美无缺的策略。然而，如果你想要的不仅是一锤子买卖，如果你希望得到忠诚、长久的关系，那操纵就没用了。比如，政客是希望你投票，还是希望赢得你一辈子忠诚支持？要是看当今的竞选方式的话，看起来他们希望的都是赢得竞选。做广告诋毁竞争对手；关注单一议题；过于依赖恐惧心理或煽动性言辞的作用从这些行为中都可见端倪。这些策略能够赢得竞选，却不会在选民心中播下忠诚的种子。
● 管用未必等于正确
操纵的危险在于它的确管用。因为管用，它变成了生活的常态，大多数的公司和团队都在使用、无论规模大小、无论哪个行业。这个事实本身就构成了一种体系化的同侪压力。这真是完美的讽刺啊，我们这些操纵者，反倒被自己弄出来的系统操纵了。每一次降价、促销，每一句建筑在恐惧或煽动上的话语、每一项创新、所有这一切被我们用来达成目标的手段，把我们的公司和团队变得越来越嬴弱。
——2——
忠诚的真正原因
● 吸引人们购买的，不是“你是做什么的” ，而是“你为什么这么做” 。
苹果跟其他公司不一样，他们是从“我为什么做”来定 义自己的，而不是我是做什么的” 。它不是个电脑公司，而是一家不断挑战现状，为个人提供更简单的解决方案的公司。
● 单纯说某个产品更好甚至拿出理性的证据作佐证，确实能够激发消费者的欲望，甚至会促成他们下决心购买，但这不会创造出客户忠诚。如果顾客从内心深处产生了认同和热望，而不是受到操纵，那他们会自行找出原因，来说明为什么自己买的这个更好。质性能好，这些因素固然重要，可想要创造出那种死心塌地的忠诚度，也就是那些最能鼓舞人心、激发热情的领导者和公司做到的那样，这些都还不够。激发出忠诚度的，是这个公司，这个品牌、这个产品、这个人所代表的理念和使命。
● 人们渴望归属感。归属感并不理性，但它一直存在，无论哪种文化片无论是谁，都右这种向往。当身边的人跟我们有共同的价值观和信念的时候，我们就会产生归属感。找到了这种归属感，我们就能体会到人与人之间的关联感、也会觉得安全。身为人类，我们渴望这种情感，并会主动去寻找它。无论我们在哪里，我们都会信任那些跟我们有共同价值观或者信念的人。
● 当一家公司清楚地把“我为什么要这样 做”传达出来、把他们的使命和价值观说明白的时候，如果 我们认同这些价值观，那我们就会心甘情愿地把这些产品和品牌融入自己的生活。这不是因为这些产品比别家的好，而是因为他们是符号，是象征， 代表着我们至为珍爱的价值观和使命。这些产品和品牌让我们找到了归属感，对那些也买了这些东西的人，我们产生了非常亲近的感觉。
● 当我们从外到内做沟通的时候，也就是先说“做什么”的时候，人们的确能够理解大量的复杂信息，比如事实和特性，可这不会促使人采取行动。但是，当我们从内到外做沟通的时候，我们是在直接对着控制决策过程的脑区说话。
● 控制情感的那部分大脑没有语言能力。正是这种“断裂”，让我们很难用语言来表达情感。比如我们很难说明白， 为什么要跟身边这个人结婚。 我们费劲地想用言语解释清楚， 为什么会爱上这个人。我们绕来绕去，想为爱情找到理山。 “她很风趣，她很聪明”，我 们找到了词汇。可世上风趣又聪明的人多了去了，我们并不 爱他们，也不想跟他们结婚。 显然，爱上一个人的原因，远 不止是欣赏对方的性格和能力。 理智上，我们知道这个解释并不是真正的答案。真正的原因是，身边的爱人会让我们产生 一种感觉，可这种感觉真的很 难用语言描述清楚。因此，逼 急了的时候，我们就开始绕来绕去地解释。我们甚至会说出 一些完全没道理的话。比如， “她让我变得完整”。这话是什么意思呢？你如何找到这样 的人，然后谈婚论嫁？这就是爱的奇妙之处，只有当我们找到爱情的时候，我们才会知道， 因为“感觉是对的”。
● 其他决策也是一样。某个决策感觉对了的时候，我们很难说清为什么要这样做；这也是因为负责决策的脑区并不负责语言，所以我们会给这个行为找理由。可是，这对揭示行为背后的动机并没有太大帮助。不是因为人们不知道，而是因为他们说不出来。“作决 策”和“解释决策的动机”是发生在两个脑区的。
● 这正是“直觉”的来处。 不需要其他原因，你就是觉得心里头的感觉是对的。可负责决策的并不是你的心，一切都发生在边缘脑里。我们会使 用“感觉”这个词来解释自己的直觉决策，这并非偶然。你之所以会“感觉到”直觉是对的，是因为负责作出直觉决策的脑区也控制着我们的感觉和情绪。有人说，要“听从自己的内心”，有人说，这些东西发自“肺腑”，不管你认为是身体的哪个部分在负责决策，一切都发生在你的边缘脑里。
● 我们的边缘脑力量十分强大，以至于可以作出违背理性和逻辑的决定。我们常常会相信直觉，哪怕这个决定违背了眼前所有的事实和数据。
● 当你强迫人只用大脑的理性部分来作决策的时候，他们几乎必然会陷入“思考过度”的泥沼。 作出这种“理性决策”需要的时间更长，而且质量往往不高。相反，边缘脑 作出的决策，或者说是直觉， 往往会更快、更好。为何老师会教学生做多选题的时候，相信第一眼的感觉，这正是主要原因之一。想答案的时候你花的时间越多，出错的风险就越大。我们的边缘脑很聪明， 往往知道正确的选择是什么。 正是因为我们没能力用语言描述原因，才导致我们怀疑自己， 或是在直觉让我们不要相信经验的时候，偏要去相信它。
● 伟大的激励者是那些相信直觉的人，是那些先领会了艺术而不是科学的人。他们在赢得思想之前，先赢得了心灵。他们正是那些懂得先问“为什么”的人。
● 生物特性让我们无法说清决策背后的原因，所以我们就去寻找更具体的因素当理由，比如设计、服务、品牌。这形成了错误假设，让我们误认为价格和性能非常重要。这些因素的确有用，它们让我们有具体证据来支持决策，但它们无法指出方向，无法启发我们、鼓舞我们，无法唤起我们心中的热忱。真正重要的是那些看不见的东西
——3——
“做什么”要有一致性
● 你的一言一行必须要符合你的信念。“为什么”只是个信念，仅此而已。“怎么做”是你落实理念的行为。 “做什么”则是行为的结果。毕竞，我们生活在一个 具体的世界里，想知道你的理念的话，唯有看你的言行。如果你的言行不符合信念，那没人能搞懂你的信念。
● 做什么固然很重要，因为它们是“为什么”的切实证据， 但“为什么”一定要先说出来。 “为什么”是一切的基础。无论我们说的是领导力、决策，还是沟通，先问为什么，都对结果产生了深远的影响。激励人们付诸行动的，正是先问“为什么”。
● 西南航空并不是世界上最好的航空公司。他们的价格也不总是最便宜的。比起很多竞争对手来，他们的航线更少，连美国本土之外的航线都没有。他们做的事情并不全是好得令人咋舌。可是，他们的“为什么”就像水晶般清楚透明，而且他们所做的每一件事都符合那个理念。鼓动人们做事情的 方法有很多，可感召才能带来忠诚。唯有你的“为什么”清楚明白，而人们也认同你的理念时，真正的忠诚关系才会建立起来。
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操纵和激励有本质的差别
● 操纵和激励都能触动边缘脑。煽动性的话语、 恐惧、同侪压力，这些手法都 能勾起我们非理性的欲望，或是利用恐惧心理．迫使我们作出决定。但是，跟我们如何看紧密机相关，是一种更为深刻的情感反应，这种情绪比不安全感、犹豫或梦想更深沉。在这个分界线上，我们的 行为从“受到鼓动”变成了“受到激励”。受到激励的时候，跟我们作出的决定更相关的是我们自身，而不是我们购买的产品，或制造产品的商家。
● 你没法说服对方认可你的价值观，正如你没法说服对方信任你一样。想要赢得信任，你需要沟通，需要向对方证明，你们拥有相同的价值观和信念。你必须要说出你的“为什么”，然后用“做什么”来证明。再强调一遍，“为什么”只是个信念，“怎么做”是我们为了履行信念而做 出的举动，而“做什么”是这 些举动的结果。当三个层面达到均衡状态的时候，你建立了信任，你的价值观也得到了认 可。
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文化是关键
● 现在，我们来想想公司是什么。公司就是文化，一群人因为某个共同的价值观和理念走到了一起。让公司产生凝聚力的，不是它的产品或服务，让公司强大的，不是它的规模和力量，答案是文化。一种牢固的价值观和信念，上至CEO，下至前台接待，每一个人都认同它。因此，顺理成章的是，寻找人才的时候，你的目标不是去寻找那些有能力的人，而是去寻找那些认同你的理念的人。
● 问题是招聘广告的措辞，这些词句写的都是“做什么”，对“为什么”却只字不提。比如，招聘广告可能会这样写：“招聘业务经理，最少有五年相关工作经验，熟悉本行业。来为一个快速成长的优秀企业工作吧，我们提供优厚的薪酬和福利。”这则广告可能会引来大批应征人，可我们怎 么才能知道谁最合适呢？
沙克尔顿的招聘广告很不一样，他没说要找具备哪些能力的人，他的启事上没说：现诚征探险队员，至少要有五年的相关经验，会升主帆，来为优秀的船长工作吧。相反，沙克尔顿要寻找的人不只要满足这个条件，他寻找的是属于这次探险的队员。他的招聘启事是这么写的：充满危险的探险之旅，现寻觅队员。报酬低，严寒，长达数月的彻底黑暗，危险不断，不知是否能安全返回。万一成功的话，你将获得荣誉，扬名天下。唯有那些读到了广告，并且认为这是个绝佳机会的人才会前来应征，他们热爱难以超越的挑战。唯有对此抱有极大兴趣的人才会前来应征这个工作，沙克尔顿只雇用那些跟自己理念一致的人，他们的生存技能是毋庸置疑的。员工找到了归属感，成功就是板上钉钉的事情了。他们辛勤工作，孜孜不倦地寻找创新方案，都不是为了你，而是为了他们自己。
● 兰利组建起一支梦之队，拿财富作为承诺。而莱特兄弟感召周围的人们，一同追求伟大的目标。平庸的公司给员工分配任务，而最有创新精神的团队给员工指出方向。
● 领导的任务不是亲自想出所有的好想法，领导的任务是创造出一个能诞生好想法的环境。最有资格找到新方法的人，是一线员工。
● 如果你告诉员工，过来上班，把工作干完就行了，那他们肯定做完就完了。然而，如果他们在工作的时候，能经常得到提醒，公司为什么存在，请积极地寻找方法，把这个理念变成现实，那他们做出的成绩肯定比完成本职工作大得多。
● 对于社群或团队里的人来说，他们必须要有信任感，知道领导者给他们铺设了一张网，无论是真实的，还是情感上的，有了这种被支持的感觉，团队成员就更有可能付出更多的努力，这最终会让整个团队受益。
卓越的团队之所以能做到卓越，是因为团队成员有安全感。浓厚的文化氛围就像保护网一样，创造出归属感。前来工作的人们知道自己的上司、同事和整个团队会保护他们。这会导致互惠为。个人的行为和决策会对团队整体有好处，支持并保护团队的长远利益。
想要赢得一个团队的信任，你不能只想着给大家留下深刻的印象，而是要为那些为你服务的人服务。想要做成事情，激励者需要一批追随者；而正是这种看不见的信任，让激励者得到拥趸。
● 在三者均衡的状态下，那些适合公司文化的人就会深信，大家都是出于同一个理由在努力工作。这也是唯一的方法，让团队里的每一个人深信，大家都是为了“让这个团队变得 更美好”而工作，这就是激情的根源。激情来自于这样的情感一一你对某件比你自身更伟大的事情深信不疑，而你正是它的一分子。如果人们不相信，这家公司是为了履行“为什么”的理念，那么激情就会渐渐淡去。失去了这种信任，人们就会千完活儿就算，一心只想着自己。这就是办公室政治的根源，人们为了一己私利， 往往不惜以他人，甚至是公司的利益为代价。如果公司没能把信任管理好，那么员工就不会信任公司，私利就会成为主要动力。短期看来这可能挺好的，但团队会变得日渐虚弱。
● 生意的目标不应该是只把东西卖给那些想买你产品的人也就是大多数，而是找到那些认同你的理念的人，那些位于曲线左侧的人。他们能够理解你更深刻的价值，心甘情愿地多花钱，或是忍受某种不便，成为你的理念的一部分。
● 为他赢得领导权利的，不是计划的细节。让人们情愿追随的，是他的信念，是他把信念清清楚楚讲出来的能力。简言之，他像所有伟大的激励者一样，成了信念的象征。
在马丁．路德．金给予我们的东西中，最多的就是明确的目标，他把我们的目标清清楚楚地说了出来。他把能够唤起热情的词句给了我们，他把值得相信的理念给了我们，我们可以很容易的把它跟朋友们分享交流。
我们坚信
我们坚信
● 1984年1月22日，苹果公 司发布了麦金塔电脑的广告． 并且宣布，“1984不再是1984了”。这则影射乔治．奥烕尔小说中极权统治情景的广告如今已经非常出名。可它仅是一则广告，它对新产品的功能和好处只字未提。它体现的不是异化的价值主张 ，它是个宣言，是对苹果的“为什么”的赞颂，它用影片的形式表现出了个人挑战现状、掀起革命的情景。尽管苹果的产品已经更新换代，时尚风潮已经转向、但这则广告直到今天仍有魅力， 就像25年前首播时一样。这是 因为他们的“为什么”从没变 过。“做什么”可以随着时代变化，但“为什么”这样做从不曾变过。
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芹菜测试:先考虑为什么，再去想怎么做。清晰的原则能够帮你在做事上做出正确的选择。
● 我现在要说最精彩的部分了。一旦我把“为什么”告诉你，你甚至还没看答案，就知道我们只需买米乳和芹菜。就在我给你“过滤器”的那一刻起，就在我说出“为什么”的 那一刻起，你就很清楚地知道， 该作什么选择，而这时候我还没说答案呢。这就叫作衡量标准。
● 如果团队有了清晰的“为什么”，那么团队里每一个人都能像创始人一样，作出清晰又正确的决策。“为什么”就像一个过滤器，能帮你作出正确决定。所有的决策——招聘,寻找合作伙伴,战略战术，都应该通过这个芹菜测试。
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