这本书大概是我从坐火车来成都的时候就开始看了，一直拖到十月底才看完。笔记一直整理到十一月份了。这本书写的很好，所以看得很细，也比较慢。今天不想学数学了，趁着这个机会写一下这本书的读书笔记和心得感受。
我第一次接触吴军博士大概是在高中的时候看到一本书叫做《数学之美》。各种公式定理各种看不懂，当时我觉得，这可能是一位数学和计算机科学的大佬吧。这次我看到他写的《浪潮之巅》这本书，一扫我对于传统工科生的刻板印象。原理一位纯种的工科生也能写出高屋建瓴的思想，其文笔之精妙远超我所见过的读文科的硕士生水平。吴军博士以实际行动向我诠释了工科生的人文素养和社会关怀可以不比文科生差，这也是促使我在知乎开专栏写一些东西的动力之一吧。我希望自己有一天也能像吴军博士一样，达到内圣外王的境界。
电子科技大学的校训是：求真求实，大气大为。不仅我们要学术上严谨，敢于挑战真理，同时也要有家国情怀和时代眼光。历史的车轮虽然滚滚向前，但是现在的人却依旧一遍又一遍重复前人犯过的错误。我们循着历史这车辙印记，总是能够在变化中发现诸多不变的因素。
回顾百年科技界的兴衰，似乎没有哪个企业能够逃离基因决定论的命运。从最早的仙童半导体公式到如今炽手可热的Facebook。从惠普的百年老店到联想国际化的艰难重重。当年如日中天的微软，在移动互联网时代却是步履蹒跚了。苹果诞生于上个世纪卖硬件的时代，所以它至今仍然是主要靠卖硬件挣钱。谷歌出生于本世纪初的互联网时代，其先天基因就决定了它敢于把手机操作系统开源，也一定会做的更好。当诺基亚回过头来想开源自己的塞班的时候，其基因导致了它永远不可能成为下一个安卓。果然，2G时代的手机霸主，没有几年就黯然凋谢了。
对于一个新兴产业，错过了跑马圈地的时代，错过了诸侯混战的时代，当寡头公司已经诞生之后，新兴的公司很难再有大的作为。这个时候，寻求弯道超越似乎是唯一的办法。在这里，谷歌做的就是很好。微软桌面操作系统的霸主地位难以撼动，于是他走了云计算的路。应用程序在云端加载，这样操作系统的意义就大大降低了。
追忆往昔，为的是更好的展望未来。如果我们将目光向前看十到二十年，人工智能，生物医药无疑会成为下一波风头的宠儿。万亿美元的市场初现端倪，正是我们这一代青年人大展拳脚的好机会。如果我们将目光再放长远一些，未来三十年到五十年，必定是量子计算和航空航天的时代。量子计算会以一个革命性的颠覆者的姿态，重新塑造各行各业。探索浩瀚的星辰大海，人类从来没有停止过自己前进的脚步。在可预见的未来，太空争夺战将会愈演愈烈。特别是中国当前在能源高度紧张的情况下，能否有效利用外太空的资源，关系到一个国家的兴衰。未来，是一个能否化身为神还是走向毁灭的时代。在有生之年能够亲历这种大动荡和大变革，也是一种幸福吧。
中央电视台出台过一期节目，叫《大国崛起》，在介绍大不列颠帝国的时候说道：1851年5月1日，世界上的第一届世界博览会在英国召开。万国博览会开幕式中，前来剪裁的维多利亚女王反复使用一个词语来表达自己的兴奋情绪：“荣光！荣光！无尽的荣光！”吴军博士曾在书中说过：科技的发展不是均匀的，而是以浪潮的形式出现。对个人来讲，看清楚浪潮，赶上浪潮，便不枉此生。
未来自己有幸能够站在浪潮之巅，随之时代的脉搏一起不停向前，便是一生的幸运吧。
我谨慎的截取了一些吴军博士在书中所写的一些精彩内容，下面分享给大家。
● 在工业史上，一种新技术代替旧的技术是不以人的意志为转移的。人生最幸运之事就是发现和顺应这个潮流。投资大师巴菲特在谈到上个世纪初他父亲失败的投资时讲，那时有很多汽车公司，大家不知道投哪个好，但是有一点投资者应该看到，马车工业要完蛋了。 巴菲特为他的父亲没有注意到这一点而感到遗憾。今天，互联网虽然还不能完全代替固定电话，但是前者已经大大挤压了后者的发展空间，因为它可以提供 更灵活，更丰富，而且更便宜的通信手段。
● IBM在百年来历次技术革命中得以生存和发展，自有其生存之道。它在技术上不断在开拓和发展，以领导和跟随技术潮流；在经营上，死死守住自己核心的政府、军队企事业部门的市场，对进入新的市场非常谨慎。迄今为止，它成功地完成了两次大的转型，从机械制造到计算机制造，再从计算机制造到服务。它错过了以微机和互联网为核心的技术浪潮，这很大程度上是由于它的基因所决定的。今天，它仍然是世界上人数最多、营业额和利润最高的技术公司。在可以预见的未来，它会随着科技发展的浪潮顺顺当当发展，直到下一次大的技术革命。
● 诺威格定理的宿命 谷歌研究院院长彼得．诺烕格博说过， 当一个公司的市场占有率超过50％就不要再指望在市场占有率上翻了。这句话在信息工业界广为流传。 这是一个很朴素的道理，但是常常被一些公司领导者忽视。在互联网泡沫时代， 太阳公司占有了部分工作站市场， 市值一度超过一千亿美元。但是，它还在盲目扩大试图在工作站和服务器上进 一步开拓市场，结果，一旦经济进入低谷，工作站和服务器市场迅速收缩，即使它占到100％的市场份额也无济于事， 事实上，太阳公司的市值蒸发了90％多 。
● 在VoIP和网络上影视传输设备领域，思科最有可能成为这个市场的领头羊，这样它就可以在互联网浪之后， 再次搭上宽带通信革命的浪潮。往更长远看，思科如果能走IBM的道路， 淘汰它利润低的低端产品，将市场让给华为等“中国制造”的公司，不断地开拓新领域的成长点，就有可能做到长盛不衰。否则，如果它一意固守现有的市场，则很难摆脱诺威格定定律宿命，将成为下一个朗讯。
● 我和李开复博士等人多次谈论科技公司的兴衰，我们一致认为：一个公司的基因常常决定它今后的命运， 比如IBM很难成为微机公司一样。摩托罗拉也是，它的基因决定了它在数字移动通信中很难维持它原来在模拟手机的市场占有率。摩托罗拉并不是没有看出数字手机将来必将代替模拟手机，而是很不情愿看到这件事发生。作 为第一代移动通信的最大收益者，摩托罗拉要尽可能地延长模拟手机的生命期，推迟数字手机的普及，因为它总不希望自己掘自己的墓。如果过早地放弃模拟手机，就等于放弃已经开采出来的金矿，而自降身价和诺基亚的公司一同从零开始。尤其在刚开始时，数字手机的语音质量还远不如摩托罗拉砖头大小的大哥大，更使摩托罗拉高估了模拟手机的生命期。和所有大公司一样，在摩托罗拉也是最挣钱的部门嗓门最大。
● 两个公司在技术上的竞争， 除了人的竞争，就是执行力的 竞争。Google由于它宽松的工 作环境很对技术人员的胃口， 不仅使得它在人才的争夺战上 有别的公司无法比拟的优势， 而且使得它的效率比同类公司 要高。大公司提高效率不仅仅是提供一些免费午餐这么简单， 首先要能打破山头，打破部门 界限，协调合作。Google一方面是全世界单位面积博士最集中的地方，它对雅虎有无法比拟的人才优势，另一方面在将研究结果转化成产品上，也是被认为是全世界做的最有效的， 因为它的科研和开发部门本身就是合一的。雅虎花很大力气打造了研究部门，但是采用了过去贝尔实验室那种科研和开发分家的做法。科研人员有时甚至无法从产品部门拿到真实的数据做实验。
● 在很长时间里，佩奇和布林都和大家一同吃晚饭。在饭桌上，大家都是平等的同事， 会谈各自的生活。佩奇非常喜欢研究各种公司，从他愿意学习从大跨国公司到Google也许会感兴的几个人的小公司。 偶尔佩奇会拿着一沓子他正在 研究的公司的资料，和大家聊他的心得。当然，光是靠友好与和善是不足以办好公司的。 佩奇和布林虽然年轻，却处处表现出知人善任的用人艺术、对技术发展准确的判晰和独到的商业眼光。
● TGIF是Google文化的最大特色之一，它很大程度上源于佩奇和布林与大家同甘共苦的理念。
● Google在和比自己大很多 的微软的竞争中，一直采用攻势，它的市场份额才得以越来越稳固。在商业竞争中、进攻常常也是最好的防守。Google从小到大一直贯彻这个原则。 Google在很小的时候，受到很多比自己大的公司的围攻，死守是没有出路的。因此它把自己放在一个挑战者的位置，不断挑战对手，也挑战自己。在商业竞争中，Google常常是两眼盯着前方向前冲，而不左顾右盼它的对手。
● 比第一点更重要的是提供一个开放的平台， 让用户可以在平台上开发自己的应用程序，并且提供给其他用户使用。这一点是Facebook最大的特点。在 Facebook上有上百万的软件 专业人员和爱好者，基于 Facebook开发了成千上万的小软件。
● 几乎所有公司的创始人和管理者都懂得，公司要想发展， 就要提供给用户所需要的产品 、服务。他们总是挖空心思研究用户到底需要什么，如果他们猜对了，就有可能获得成功， 否则一定是失败。Facebook 完全不同，它只是为大众提供 一个平台，用它前一任总裁帕克的话讲，它们其实不需要知道用户想在Facebook上做什么，只是让用户感到酷。至于在这个平台上用户需要什么 他们自己去开发。这样， Facebook就不承担任何产品 决策错误的风险，而是一门心思专注于把这个平台做酷做好。
● 太史公在《货殖列传》论述管理者和商人的关系时讲到，“故善者因之，其次利道之，其次教诲之，其次整齐之， 最下者与之争”。意思是说， 好的管理者应因势利导，不干预商业活动，次一等是对商人和企业家诱之以利，再下一等 的是对商业行为指手画脚， 差的是将商业管得死死的，而最差的自己跳进去和商人争利。 作为一个互联网的公司也是一 样，好的公司不需要提供具体的内容和服务，而是让用户自行解决。这是互联网2.0的精髓所在。
● 和Facebook一样， YouTube成功最关键的地方是自己不提供任何视频内容，这样就不会与视频提供者争利。同时YouTube将每个用户都变成了平等的内容提供商， 这样就鼓励了全社会为它提供内容。
● 互联网2.0公司的一个普遍特点就是专注于打造通用的平台，而由社会上的开发力量和广大用户补充成完整的服务， 从Wikipedia到Facebook都是如此，它们相当于软件时代的甲骨文和微软。当年的甲骨文和微软在技术上并不比IBM更好，但是它们占据了软件时代的制高点。
● 如果说不得不和微软竞争是太阳公司的不幸，但是后者并非没有过机会。 遗憾的是，太阳没有抓住一瞬即逝的机会．终于功败垂成。 这正应了茨威格的话，在命运降临的伟大瞬间，市民的一切美德一一小心，顺从，勤勉，谨慎。都无济于事，它始终只要求天才人物，并且将他造就成不朽的形象。命运鄙视地把畏首畏尾的人拒之门外。命运一一这世上的另一 位神，只愿意用热烈的双臂把勇敢者高高举起，送上英雄们的天堂。
● 事实证明，网景在技术上的优势是根本靠不住的。我们在前面的章节中已经多次介绍了技术领先的产品在商业上失败的例子。网景公司可能没有想到， 用户对于网络浏览器根本没有忠诚度可言一一对大多数用户来讲．只要给他一个免费的、预装的浏览器．就够用了。 在这种情况下用户的流失，要比在一般商业竞争中快得多。
● 诺威格定理决定了在一个市场占有主导地位的公司必须不断开拓新的财源，才能做到长盛不衰。到目前为止， 开拓新的财源有效的途径只有两条，而胡乱的尝试倒有无数多种。被证明是可行的途径包括“扩展”现有业务和转型。Google从基于搜索的 AdwoⅢs广告扩展到基于内容的Adsense 广告，微软从操作系统软件Windows扩展到应用软件office，都属于成功的扩展。而GE从一个电器公司转型到一个传媒和金融公司则是成功的转型。扩展适用于在自己特定的领域的业务趋向于饱和，而更大的相关领域还有很大扩张空间时，比如搜索广告趋于饱和，而整个 互联网广告市场的潜力依然很大时，才有扩展的可能。后者适合于整个大的行业发展已经饱和，扩展的空间已经不存在时。
● 扩展是一个公司把它现有的技木． 商业优势用到相关的市场上去。在工业史上，这种成功的扩展非常之多。比如微软从微机的操作系统软件扩展到微机的应用软件。惠普从小型机扩展到微机。迪斯尼从少儿动画片扩展到传统影视和娱乐等等。扩展可以最大程度地利用公司原有的经验和优势，使得它们在新的领域很快地站住脚。但是，当一个行业已经进入老年期，无从扩展时，这个领域领头的公司要想继续发展甚至只是生存，就不得不转型了。
● 转型做起来要比扩展难的多。在工业史上，转型失败的例子比成功的多很多。首先， 转型的大方向就不容易找。其次，即使转型时找准了方向，但是在执行的过程中失败的可能性仍然很大。通用汽车失败的根源在它根深蒂固的思维方式：它一直认定自己是个汽车公司，一定就要以汽车公司为主。这好比在围棋盘上，通用汽车有一条经营了很长时间却已经没有气的大龙，和一片布局完美可扩展空间大的实空，通用汽车总是舍不得牺牲掉自己经经营多年的大龙而错误地放弃前景看好的实空，最后满盘皆输。 成功的转型是失之东隅，收之桑榆。比如通用电气就经常干这种事。在这种乾坤大挪移的过程中，一个公司的根子或者说基因需要改变。而改变公司的基因和改变人的基因一样困难。
● 一旦新的业务和公司传统业务冲突时、一此公司甚至会牺牲掉新的业务。我的一位邻居原来是贝尔实验室一位资深的科学家，他给我讲过一个发生在贝尔实验室里面很荒唐的故事。几十年前，贝尔实验室的一个小组研制出一种传真技术，比当时世界上最快的传真速度还快十倍，但这个项目居然被停掉了。原因是AT＆T认为它会使得自己的话费业务收入下降。
● 一个公司的基因并不像人的基因那样(在显微镜下)看得见摸得着。它是一个公司在市场竞争中进化出来的适应该市场的企业文化做事方 式、管理方法、产品市场定位、商业模式和营销方式等等。一个公司在早期，一切还是一张白纸的时候，其基因还有改变的可能。红杉风投认为一个公司的基因在创办的一月内就定型了，这也许有些夸张，但是一个成型的公司改变基因的可能却是非常小。越是以前成功的公司越是容易相信自己固有的基因是最优秀的。
● 公司的基因的决定作用如此之大，使得很多跨国公司都无法通过改变基因来逃脱诺维格宿命的厄运。这其实对整个工业界乃至我们这个世界是一件好事。就像自然界的任何事物都是从生到死不断发展的一样，一个公司、一个产业也该如此。人类的文明和技术不断进步的，旧的不去新的不来，只有清除掉阻碍我们进步的那些庞大的恐龙，才能为人类提供新的发展空间。从这个角度讲，一个昔日跨国公司的衰亡，也许是它为我们这个社会做的最后一次贡献。
● 在一个新的信息技术产品刚形成时，它总是有多个可以互相抗衡的竞争者。但是， 一旦有一家主导公司出现，它就可能成为该行业游戏规则的制定者，并把它变成在商业上难以抵消的优势，迅速占领全球市场。在信息工业产业，这个过程通常比我们想象的快得多。但是，一旦一个公司占有全球一大半市场时，它就不得不寻找新的成长点。而这时的跨国公司已经不是当年那个朝气蓬勃的公司了，它固有的基因使得它的转型十分艰难。如果它能够幸运的转型功，它将再次获得新生，否则就会被技术革命的浪潮淘汰 。
● 科学技术无疑是我们这个时代推动社会前进的主要动力。一次次技术革命的浪潮造就出站在它的浪尖上的成功者，埋没掉赶不上大潮的失败者。
● 一般来讲，上市过程中融资的比例应该是公司市值的10%到25%
● 金融业在整个经济活动中起着血液的作用。健康的金融环境和秩序可以帮助科技公司的成长。但是由于金融业和巨大的利益联系在一起，因此贪婪、投机甚至非法的欺骗行为是金融业永远也摆脱不了的阴影。一位银行家曾经说过，虽然我们的社会和我们的商业跟一个世纪前相比有了本质的不同，但是华尔街和一个世纪前并没有什么两样，今后依然如此，因为这是由人贪婪的本性决定的。 在这样一种前提下，一个科技公司如何能和华尔街合作得很好、让那些投资银行和基金公司成为自己的吹鼓手而不是杀手，便是一个艺术了。事实上，在美国一个上市公司的首席财务官它的首要任务并不是替公司管账，而是和华尔街沟通。他应该能用财务的语 言，将他的公司的长远规划向华尔街讲清楚并树立华尔街对他的公司的信心。 从好的一方面理解，华尔街对上市的科技公司的追捧也 ，好打压也好，从客观上帮助了科技行业的优胜劣汰。一个真正管理得好的并且有竞争力的公司，应该能抵御得住多次金融危机或者投机人恶意打压。 它既要有长远的发展规划、又 要在短期内让投资人有信心， 同时能很好地和华尔街沟通。 另一方面，一个科技公司又不能刻意迎合华尔街的短期期望，这样它的发展会很被动。 这样的公司一旦在一两个季度 里未达到预期，则会被华尔街抛弃，反而适得其反。
● 3M公司至今发明了六万种大大小小的产品，全世界有一半的人每天直接或者间接的接触3M的产品。该公司营业额中有三分之一来自于近五年的发明，其中相当大的一部分是员工利用工作时间从事非工作的研究搞出来的。3M允许员工用15％的时间干任何自己喜欢做的事，后来这个做法被Google学去了，变成了 Google的 “百分之二十项 目”。在最具有创新力的公司里，3M的排名更在Google 和苹果这些以创新而闻名的公司前面。创新力是3M公司近百年来长盛不衰并且成功地从矿业公司转变为电子和日用品公司的更本原因。由于公司的每个员工脑子里总是有创新这根弦，3M公司总是能随着科技的发展和产业的变革搞出一些有用的小发明。而这些看上去不大的发明却能开拓出一个不小的市场。
● 一个公司成功一段时间不难，难的是能百年来长盛不衰。3M作为一棵百年常青树，有很多成功的经验值得大家借鉴。我个人认为它能不断转型的原因最关键的有三条：两条容易看到的和一条隐藏在背后的。 第一条经验大多数学习管理的人都清楚，就是坚持以创新为公司的灵魂。3M公司一 直强调要有三分之一的营业额 必须来自近几年的创新，这样 它才能在科技不断发展的今天 立于不败之地。为了鼓励创新，公司不仅放手给员工15％ 的工作时间用于创新，而且对于员工的工作安排和计划弹性非常大，这样才能保证让员工放手去干。3M公司甚至希望各级主管对下属提出的、自己并不赞同的项目予以容忍和宽容，以免扼杀可能成功的发明。 第二条也不难看到但是却才容易做到。3M公司在适当的时候强制淘汰一些看似还在挣钱但是前景不是很好的产品。当3M公司的计算机存储设备和产品还能挣钱时，它果断地将它卖掉了。在很多经营者的脑子里，开拓新的业务没有必要放弃旧的业务，何况旧的业务还在挣钱。但是，正如 我们在前面基因决定定律中指出的那样，旧的业务部门的主管们因为一直在为公司挣钱， 因此在公司里发言权很大，很可能为了自己部门的利益，妨碍公司转型。因此，有长远发展眼光的公司会把一个发展前景不是很美妙的部门在它还值钱的时候卖出去。 第三条是很多人忽视的， 就是3M的发明和产品都是针对广大用户的，而且是消耗性的。这些产品相比针对企业的产品，营业额相对稳定，这一点非常非常重要。我们在前面提到过，当一个公司转型时， 遇到的最大问题就是邯郸学步。旧的行业江河日下，收入在减少，而在新的行业是从头开始，失去了原有的优势，短时间挣不到利润。这样，整个公司效益下滑，很容易被华尔街投资者拋弃。但3M公司因 为产品数量多，其中大多数产 品销量和利润稳定，为3M提供了足够的财力保证它的新产 品上市并占领市场。这一点， 很多公司，尤其是专营企业产品和服务的公司，很难做到。 因为企业级的产品和服务受经济大环境的影响太大，收入相对不如消费者产品来得稳定。
● 在商业上，最重要的是商业模型，所有成功的大公司都有好的商业模式，很多大公司的兴起，不是靠技术的革新而是商业模式的转变。
● 通常，好的商业模式都非常简单，即使是外行也一眼能一眼看清楚。AT&T和英特尔在商业模式上的变革就是这么简简单单。相反，如果一种商业模式几小时都说不清楚，那么它要么根本不对，要么是在骗人。
● 反过来没有好的商业模型的公司一定长久不了，互联网泡沫时代的诸多网络公司都是如此，虽然也开发了一些技术和应用，但是不知道自己怎么挣钱，因此兴起得快，衰亡得更快。
● 好商业模式对于一个公司的成功是必不可少的，而最好的商业模式就是印钞机式的， 它不需要多少人力，一旦运作起来便能自己产生利润，持续发展。
● 这一次始于金融危机的全 球经济危机，无疑是考验所有新创公司在逆境中生存能力的时机。通常，一家新创公司的技术是决定其成败的主要因素。 现在不同了，一个公司管理团队在低谷中求生存的本领变得相当关键了。 最终生存下来的公司可能不是技术最好的，但一定是管理很不错的。
● 扭转全球经济衰退需要一 个甚至一组非常大的产业，整个过程显然不能在一瞬间兴起，并且马上达到高潮。这些产业 一定要能够持续发展很长的时间，并且容纳非常多的人就业。 因此，无论是创业者还是投资 人，都不必急于赶上某一班快车，因为新产业发展的时间足够长，涉及面足够广，只要有心，并不难抓住机遇。
● 松下公司的创始人松下幸之助先生曾经讲过，一个产品如果不能盈利就是一种犯罪，因为它浪费了原本可以用于其他产品的有限的资源和资金。
● 那么是否有可能做一个比Googlc还好的搜索引擎逐渐将 Google比下去呢？事实上微软和雅虎已经做了很久、至今没有成功。原因是Google的搜索 引擎“够用了”，大家对新的引擎的欲望不强烈。公平地讲， 雅虎和微软的搜索引擎在质量上和Google相差无几，但是在市场上只是Google的零头。这 就是这个“够用了”的宿命决定的。
● 不仅下一个Google不可能 是搜索公司、且不太可能是 现在意义上依靠广告挣钱的互 联网公司，因为这个互联网广 告产业不够再养活一个像 Google这么大的公司了。也就 是说"即使一个互联网公司 比如Facbook成为了下 一个Google，那么它的商业模式一定不是以广告为主而是 别的。
● 随着世界人口的增加，寿命的增长，人口老龄化及保健覆盖面的增加，全球对于医药的需求，甚至可以说是依赖牲地越来越多。因此，诞生一两个革命性的生物制药和医疗(包括治疗方法和器械)是非常正常的。
● 在今后的10年里，由于生物科技的发展，特别是干细胞技术的发展和可能的应用出现比基因科技和安进成功的生物技术公司的可能性非常大，毕竞人类的需求和市场是现成的。
● 虽然生物和医疗技术有全社会的需求，有从人数到经济规模最大的市场，但是由于种种限制，它的创新周期 特别长，加上法律的风险，所 以这个行业不可能在短期10年内)诞生出了下一个Google。
● 3G的增值服务远不是Google 一家能吃下的。虽然目前在手机上最容易挣钱的应用还是搜索，而且手机搜索的商业转换 率甚至好于传统互联网上的搜 索，但是，从长远看，基于手 机的支付和社区包括游戏 商业前景非常乐观。因为 Google在这两个领域并不很领 先。
● 中国的电子商务比实体商务更难做一一没有信用体系，真正意义上的信用卡不普及， 没有在线支付手段，没有物流保障。大部分试水电商务的公司，包括著名的eBay公司， 都无法逾越这些障碍，很多公司不得不知难而退，很多商家和投资人甚至认定中国的电子商务发展必须再等很长的时间。 而阿里巴巴的过人之处就是在于它以积极的态度，解决了大多数人认为无解的难题。没有信用系统，阿里巴巴就自己建立了一个；没有支付手段， 它就利用此契机开发了支付宝， 这不仅解决了在阿里巴巴上交易的支付问题，而且扩展到解决中国整个在线甚至离线支付的问题；中小商家管理混乱， 阿里巴巴就在它的B2B部门开发了面向企业的应用软件；至于物流，它起初并没有进入这个高投资、低回报的部门，而是利用它巨大的交易量，通过与第三方的合作，在保障商家和用户的基础上，规范了整个物流行业的经营。可以毫不夸张地讲，在全世界没有哪家公司一包括eBay和亚马逊，像阿里巴巴那样做到了控制住整个电子商务产业链中的所有关键性环节。
● 对我来讲，时间才是我最大的财富，我要把它投到最有意义、最有影响的地方去。经过我的学习、思考和实践，我认定这样一个规律： 科技的发展不是均匀的，而是以浪潮的形式出现。对个人来讲，看清楚浪潮，赶上浪潮，便不枉此生。
● 科技工业稍传统工业不同， 它的发展很快，能够赶上和抓住机会的人是少数人，我们早年使用的很多科技产品包括卡式录音机、录像机一胶卷照相机、针式打印机、计算机的软磁盘、CTR的电视机和显示器，现在已经消失子，而我们的子孙只有在博物馆里才能找到它们。当然，和它们相关的技术也就不再需要了，这让很多风光一时的公司落伍，很多专家被淘汰。中国有句古话“女怕嫁错郎，男怕入错行”，的确如此。我写这些内容的目的之一是希望帮助更多 的人看清科技工业的发展规律， 抓住机遇。
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