企业某老总问：张老师您好，我们公司推IPD推行了好久，可为什么效果不好，IPD是不是只适合大公司？IPD如何在中小企业生根发芽？
罗兰格咨询张老师答：IPD是经营产品的一种模式，是治理公司的方式。IBM的郭士纳说过：“每个人都要熟悉IPD！我是说以后我们要用这套流程来经营公司。”所以从这个角度来讲IPD是公司级的BPR，它是一场变革！意识不到这点，企业就很难成功。
变革通常也叫革命，变革从来都是九死一生，从古代的商鞅、王安石变法到近代的百日维新、新民共和，都是败多成少。IPD变革也一样，在业界IPD变革的成功率不到50%，也就是说每两家就有一家失败（这和顾问的实施水平有很大关系）。
所以要想将IPD在公司生根发芽，仅仅有美好的愿望是不行的，还得讲究方式方法。根据罗兰格咨询给多家企业实施IPD变革成功经验，要想取得成功需要从以下四方面着手：
1 .结构框架结构框架相当于战场上的排兵布阵，这样一讲你可知其重要性。
要想IPD流程能够生根发芽，首先这套流程得是优良的种子，我不知这样讲你清楚不清楚，也就是说能够执行的前提是这套流程可执行。我见过有很多咨询顾问把华为那套IPD流程稍加修改便强加企业身上，片面强调“先僵化、再优化”，最后真的把企业给“僵化“了——既失去了小公司的灵活，也没有大公司的规范运作，事多了加人，人多了生事，整天扯皮，不亦乐乎！请大家注意：管理最重要的就是边界！所谓边界，就是指的公司在特定时期的约束条件，包括人财物等。所以建立适合自己公司的IPD流程，组织架构就变得至关重要。
2 .人力资源框架你的大阵布好了，但里面尽是些马夫、伙夫，偶尔有个大侠一转身还绊一个大跟头，请问还怎么打胜仗？
IPD强调授权，强调让听见炮火的人做决策，而没有相应的人才，你便无法达成这个目标。中国企业推行IPD普遍的人力资源短板是：产品经理、PDT经理、各部门代表、PQA等
3. 机制框架前面讲过变革是九死一生的，好的机制框架是关键。
如何组建和建设变革团队？如何进行授权和管理？如何进行考核与激励？如何明确的结构、角色和职责？怎样明确的决策标准和授权原则？如何明确的评审、运作规范和政策？如何明确奖励、机制和补偿体系？如何处理反对变革或者消极变革的有功之臣？如何运用变革的方法论对变革进行管理？
4.文化框架如果你仅仅把变革理解成宣传、口号的话，那就Too young， too naïve。
一旦你把变革文化氛围营造好了，激烈反对的保守派会默默离开，骑墙的中间派假装积极也会变得积极，积极支持变革的人会变得更积极，公司的变革氛围就形成了一种很强的势能，兵法云：君子不苛求于人，善假于势，有了东风你不仅能借到箭，而且还可以火烧连营！你何愁变革不成功呢？
如何营造变革的氛围是一个很大的话题，如John P.Kotter变革八部曲，一把手文化，领导示范、榜样试点、口号标识、会务运作（IPD经验交流会、项目例会、高层决策会）、团康活动（项目组的聚餐、拓展、寻宝），因为时间问题，在此不展开。
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