公司实施业务协同并设立战略客户服务部行使这一职责，本身就是一项创新。从运行一年的情况来看，我们内部一致认为还是取得了一定成效。但同时显然存在着不少问题，其进一步发挥功能也遇到了瓶颈。
分析相关原因，仁者见仁智者见智。我个人根据从事这块工作最真切的感受，逐渐在7月份形成了一些思考，集中在组织架构和制度变革上。
概括来说，关于业务协同等职能涉及的组织架构变动，存在至少三种可能的方式，下面一一用尽量简洁的文字和图标表述。
第一，成立公司业务协同管理委员会（这盘棋局的第一步）
（一）职责
负责公司业务协同工作（项目）规划、决策、指令、协同、监督、审核、考核和激励管理工作。
（二）相关架构变动
（1）撤销无实质内容的业务协同小组、职能被升级取代的战略客户服务部（或保留其战略客户服务职责，见后文）；
（2）下设办事机构有两种选择，一是2-3人办公室，二是市场管理总部（见第二步）；
（3）经纪管理总部与分支机构的关系可暂不变动。
（三）委员会的实质
（1）委员会为常设委员会，必须与公司其他委员会之“临时召集”性质不同。
（2）委员会主席由专职副总裁担任，成员由各业务类型专家型（至少部门总经理级）人员构成，总人数须为奇数。
（3）委员会成员均不得兼职各业务部门，确保与各业务部门无上下级业务归属关系，脱离直接的利益瓜葛。
（4）同时，委员会的业绩与实现的业务（项目）及相关的合规风控指标挂钩，确保既有激励又有约束。
（5）委员会成员可兼职并作为公司其他相关委员会（如产品、风险）的骨干成员。
（6）委员会行政级别高于任一业务总部，并直接对总裁负责。
（四）为什么设立
战略客户服务部本身承担一部分委员会的职责，但本质问题在于该部门与其他业务总部是平级部门，既没有专业上的权威也没有行政上的权限，即便有考核制度，但无法避免沦为“二传手”导致了该部门无法继续掌握整个业务协同（项目）的后续进度和各方面配合情况，而强行考核无异于积累兄弟部门之间的隐性矛盾；加之，该部门又没有归属业务、没有营销职能、没有渠道资源，使得在扮演“二传手”时，想多介入一些工作常常也是“求爷爷问奶奶”。
平心而论，这样的“二传手”，有降低效率之嫌。公司领导亲自过问的腾邦国际股权质押融资项目，可作为典型案例，在与资管、合规、财务交涉的过程中，战略客户服务部并不具备什么优势（相较于直接拿给资管等业务部门来做）。
另外一方面，公司内部各业务总部之间的关系可以理解为一定的贸易壁垒。强势部门强者愈强，属于既得利益一方，几乎完全掌控着公司分支机构的生存和开拓新业务的积极性，而弱势部门在这方面缺少话语权；大包干、小包干考核机制改革方向本身在逻辑上也是不利于业务协同的。
因此，必须有一个高于业务总部的、强有力的机构（理论上总裁扮演的是这样的角色，实际上不可能有精力来做具体的管理）来全局统筹，以“专业权威+行政权威”来实施业务协同。
换句话说，委员会主导的业务协同体系下，各业务部门原则上只有建议权、执行权。
（五）如何运作
（1）日常工作部分，由下设办事机构完成，主要是业务协同需求（项目）的接收、筛选、初审（初步信息反馈和搜集）、整理形成报告等。
（2）委员会对报告事项实行投票制，即利用内部网络、移动终端在接到工作人员同时抄送的项目信息时就开始对材料做评估（可以电话沟通），需要时进行会议研究，最终在规定的时限内，进行投票回复。
（3）对于通过的项目，由分工某项业务的委员撰写实施方案，工作人员协助并发送、督促承办业务部门执行。
（4）投票制中委员会主席占2票；平票或影响重大业务由总裁参考前述投票之依据陈述裁定。
（5）上述流程中，相关业务部门可以应召集而提供业务建议，但对于已通过的决议，必须执行。
上述流程相对于现有流程，业务协同更具实质内容，效率上更有保障。
（如对于能不能做、是否用自有资金做等等问题上，战略客户服务部现在只能作为二传手将需求转报业务部门，然后就是等待业务部门的一个答复；而由专家构成的委员会可以直接决定能不能做、如何做）
第二，成立市场管理总部
（一）职责：
——根据公司授权，负责统筹规划、设计和动态管理公司各分支机构的业务开展和相关指标的考核。
——负责公司层面的市场分析、策划、营销、渠道整合、业务品牌建设。
（二）设立初衷
——符合大市场、大后台趋势，公司缺一个“大市场管理”的部门；
——便于分支机构的业务统筹管理，为棋局第四部做准备；
——分担和落实一部分业务协同职能。
（三）相关架构变动
——撤销战略客户服务部，相关职能分解并入其他部门；
——既可作为独立部门，也可作为业务协同委员会下属机构。
第三，成立综合业务总部/机构业务总部
（一）职责：负责机构业务的管理和指导。
（二）这么做的理由、新旧架构对比、新部门内部设置、新业务流程都在2月17日邮件提交的《券商创新背景下的综合业务流程重组与组织架构变革研究建议（缩减版）》中有详细说明。
（三）说明：
——该部门与前述市场管理总部属于须二选一设立的，职能既有交叉又有区别：机构业务总部顾名思义，只专注于机构业务，业务的实现仍然离不开其他业务部门，因为业务协同的色彩更重；市场管理总部除了可做业务协同以外，根据授权可管理分支机构，具备“大市场”的涵义。
——如设立该部门，战略客户服务部业务协同与机构业务指导两项职能均并入其中。
第四，将分支机构的管理权直接归属公司总裁，总裁授权业务协同管理委员会代管，市场管理总部负责其综合经营目标下达、业绩考核和业务协同、市场开拓指导等。
（这盘棋局的最终目的，也是真正的大手术：变营业部为公司真正的全业务堡垒，脱离经纪业务序列的桎梏）
同时，经纪管理总部、机构业务总部只负责该业务条线的业务规划、营销方案、业务指导，功能上等同于投资银行总部、资产管理总部等，不再具有特殊性。
该变革符合证券行业的发展趋势。
若只论战略客户服务部之命运，又有以下两种可能性：
一、战略客户服务部转型为金融产品四部，以股权质押式回购业务为主业，兼做其他创新类机构业务。
相关：（1）现有人员+新进营销人员；
（2）股权质押等业务需要资管等部门资源的，按照业务协同机制实施收入分成。
二、战略客户服务部职能并入相关部门后撤销。
（1）战略客户服务职能并入投资银行总部，前提是公司规划投行业务往国外“大投行”方向发展。
（2）业务协同职能并入前述新设业务协同管理委员会+市场管理总部或机构业务总部。
（3）机构业务职能并入前述新设市场管理总部或机构业务总部。
综上所述，大多数架构变革都会涉及到分支机构的管理方式这一焦点问题上，因而可能触及既得利益团队，所以须慎重。另就我了解，可能还没有券商迈出这一步，也可见这或许是转变观念、破旧立新的重大之举。
但是，一个逻辑是：创新就是要走过去没有走过的路；谁先走的好，谁就有成功的更大几率。
既然符合券业发展趋势，那么总有人会走出第一步，不如提前布局。
以上粗浅见解，仅供参考，真正决策，尚需更多各方研究和意见。
2013年8月20日
陕西街
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