第五项修炼
第四章 第五项修炼的法则
法则1：今天的问题来自昨天的解决方法
法则2：你越使劲儿推，系统的反弹力越大
法则3：情况变糟之前会先变好
法则4：选择容易的办法往往无功而返
法则5：疗法可能比疾病更糟糕
法则6：快就是慢
法则7：因和果在时空中并不紧密相连
法则8：微小的变革可能产生很大的成果－但最有效的杠杆常常最不易被发现
法则9：鱼与熊掌可以兼得－但不是马上
法则10：把大象切成两半得不到两头小象
法则11：不去责怪
第五章 心灵的转变
系统思考是观察整体的修炼。它是一个思考框架，用它来观察的是互相作用的关联，而不是各个分立的东西；用它来观察的还有变化的模式，而不是静态的“快照图片”。
在绝大多数管理工作中，真正的杠杆效益在于理解动态复杂性，而不是细节复杂性。看清问题背后的主要相互关联就能找到可能的解决方法。
系统思考修炼的实质是心灵的转变：看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链；看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照图像”。
观察因果循环：掌握系统思考，我们就会放弃这样的假设－认为有某个人，或者某个隐蔽代理，要负责任。反馈的观点指出，每个人都要对系统中出现的问题负责任。而这并不一定意味着，每个人都能对系统变革产生同样的影响和作用。
正负反馈和延迟：系统思考的积木块－正反馈发现微小变化是如何增长的（皮革马利翁效应），常见说法滚雪球效应、流行效应、良性循环，富人更富、穷人更穷。看不见，很小的行动如何被放大带来很大的结果－或好或坏的结果。
负反馈发现稳定因素和抵制的来源：负反馈是寻求稳定的系统。负反馈过程无处不在，是所有目标导向的行为表现背后的机制。与其使劲儿去克服阻力，有领导艺术的领导者，会去分辨阻力的源头，直接聚焦于隐性的习惯标准及其所依赖的权力结构关系上。
延迟：事情会发生的......等时候一到。系统似乎有自己的主见，这在延迟上反映得最明显。延迟就是在行动和结果之间的间断和间隙。它可以让你行动过火，搞得适得其反；如果你能辨认并应对它，它又能给你带来积极的效果。“系统绩效改善工作最有效的杠杆作用点之一，就是把系统的延迟所见到最小
带延迟的负反馈环路的经验和教训：过猛的行动会导致适得其反的结果，它不会帮你迅速实现目标，只会导致不稳定的和震荡的情况。正反馈的延迟同样如此，可能几天几个月甚至几年。
系统观点总是倾向于长期的视角。延迟和反馈环路如此重要，短期来看你可以忽视这些东西，它们在眼下也许微不足道，但长期来看却会回来找你的麻烦。
第六章 自然的模板：识别支配事件的模式
对自己身处其中的那些结构模式的学习观察过程，能够把我们自己从过去看不见的影响力解放出来，并最终掌握一种应对和改变这些影响力的能力。
基本模式1 增长极限
一个正反馈（放大）过程开始启动，产生一个期望的结果。它创造一个成功增长螺旋，但也在无意之中产生副作用（负反馈过程中显现的），从而使增长逐渐放缓。
管理原则－不要强行推动增长，要消除限制增长的因素
在哪里发现它－增长极限的结构，适用于理解所有增长遇到限制的情况。
行为模式－负反馈作用结果之一就是让希望发生的变革措施实施在一段时间里很顺利，但随后就进展缓慢，并且往往最终衰落、败北。变革推动者对结果的失望和反应，又往往让事情变得更糟。他们越是极力试图推进变革，别人越是感到威胁，结果是阻力越来越大。
基本模式2 转移负担
定义－由深层问题产生的症状急需我们的关注。容易的“解决方法”只减轻了症状，却没有改变深层问题。
管理原则－对待症状缓解方法要格外小心谨慎。仅仅针对问题的症状而不触及根本原因的解决方法，最好的情况也只能带来短期效益。
在哪里发现它？－“鸵鸟心态”，用简易的应急措施至少可以暂时缓解症状。
结构－两个负反馈（稳定作用）环路组成。症状“缓解法”和根本解决法，转移模式经常还有附加的正反馈过程，来源于症状缓解方法的“副作用”。
转移负担的一个特例是“目标侵蚀”，当目标与现实情况存在差距时，总会出现两种压力：改进现实情况和降低目标。
第七章 是自我局限，还是自我持续地增长
许多有经验的经理人的直觉：严格把住关键的工作标准至关重要，不管是顺境还是逆境；执行这样的标准必须不惜任何代价。最重要的标准，就是顾客最关心的标准，通常应该包括产品质量（设计和制造）、交货时间、服务质量和可靠性、服务人员对顾客的关注和友善态度。
增长与投入模式很难看清，原因包括两个：首先，这个过程很缓慢，如果这些都在一个月内发生，整个组织和行业就会紧急动员起来，组织情况恶化。但是，目标是被逐渐侵蚀的，增长是缓慢降低的，这些都在不知不觉中发生了。“温水煮青蛙”；其次，经理人有很多问题需要他们花费时间去处理-而他们又没有能力看清更大的模式和格局。系统思考的艺术实际上在于看清细节复杂性背后的、能发生变化和产生变革的结构模式。系统思考不是忽视细节复杂性，而是将复杂性的细节组织起来，使它变成一种连贯的经历和故事，使它揭示问题的起因和持久解决问题的方法。“信息过载”：识别重要的事情和变量
第三部分 各项核心修炼：建立学习型组织
第八章 自我超越
只有通过个人学习，组织才能学习。自我超越包括两方面的行动：首先，它不断澄清什么对我们是重要的，不断回顾；其次，它还包括不断地学习如何更清晰地观察现实。在朝着既定目标前进的过程中，了解你现在在哪里，是件至关重要的事。
自我超越是一个过程，修炼永无止境。自我超越水平高的人，非常了解自己的无知、无能及需要改进的地方；同时他们有深深地自信。把愿景（我们想要的）和清晰的现实图像（我们现在相对于愿景所处的位置）并列在一起，就产生了“创造性张力”，把二者拉到一起的力量。
承诺对目标而不是个人投入－进行自我超越修炼，首先要做的是对自己愿景做出承诺，第二个关键就是对真相的承诺。真正有创新力的人，能够让理想与现实间的差距发挥作用，从而产生推动变革的能量。
愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么。失败其实就是一种不足，它显示了愿景与现实之间的差距。失败是一个学习良机，它能够澄清人们对现实的不当理解，能够揭示某些策略的有效性并不如预期，还能给提升愿景的清晰度。
自我超越的修炼：个人愿景、保持必要的张力、
结构性冲突：你无能为力的力量－即缺乏创造我们真心盼望的东西的能力。无能为力或不配的观念－你的现实－你的愿景（消失在橡皮带的两端）。
应付结构性冲突影响力的一般性策略：降低愿景、操纵冲突（制造人为冲突来操纵我们自己追求愿景的工作）、意志力策略（简单地用精神兴奋法，去摧毁一切妨碍我们实现目标的障碍）。
使用说出真相开始应对结构性冲突，“对真相的承诺”，指的是心甘情愿地根除那些令我们限制和欺骗自己、不让自己看到真实情况的习惯。它指的是，不断质疑我们对真实情况为什么会如此的理解，不断扩大我们的意识范围，不断加深我们对眼下各种事件背后的结构模式的理解。特别是对自我超越修炼水平高的人来说，他们要更多地觉察到自己行为背后的结构性冲突。
应对结构性冲突的首要任务是识别它们，包括其运作产生影响时所引起的行为表现。当我们的那些应付性策略正在发生作用时，我们极难识别它们，因为伴随它们而来的常常是紧张和压力。
每个人都可能有意志力模式，不把问题看成孤立的时间，认定它们是外部事件造成的“它们让我失望了”。发现是结构性原因造成的，考虑自己能够做什么，而不是“它们都干了什么”。
生活总是给我们看清现实的机会和选择，不管我们可能如何愚昧、如何抱有偏见。而且，如果我们有勇气抓住这种选择的机会，我们就有能力实现自身的根本改变。
运用潜意识，就是说你真不必都想明白。把注意力集中在自己渴望的内在成果上，就是一种技能。我们必须用心学习如何把我们认为实现目标需要做的事，与我们真正想实现的目标本身区分开来。
自我超越与第五项修炼：理性与直觉融合、系统思考融合理性与直觉。有利于看清我们与世界的联系、产生更大的慈悲心、对整体的承诺
提倡自我超越修炼的领导者，建设一种组织氛围，让大家既能创造愿景又感到安全，让大家把对真相的承诺和探寻。
领导的核心策略很简单：成为榜样，就是自己承诺并实践自我超越修炼。
第九章 心智模式
心智模式根深蒂固的惯性力量，会把最杰出的系统思考智慧淹没。不仅仅是系统思考的提倡者，其他许多提供新管理工具的人也都吃过类似苦头。不断反思和质疑自己，就是BP公司心智模式修炼的基础。
有三个方面的要素可以帮助开发组织机构显露和检测心智模式的能力：一是提高个人意识水平和反思技能工具，二是使心智模式修炼制度化的“基础设施”，三是提倡探寻并寻找我们思考方法的文化氛围。
传统权威性组织大家的信条是管理、组织和控制。学习型组织的信条将是愿景、价值和心智模式。健康的公司组织将能够将开发系统的方法，来把大家凝聚在一起，培育最佳可能的心智模式，以有效应对任何局面。
克服“等级体系的根本弊病”－把开放性和公德心结合，如果人们开发更大的能力去探查并显露各自看待世界的方法，并对其进行富有成效的探讨，那么决策过程和游戏规则就可以发生转变。
把学习实践制度化，圈圈教练－具备敏锐的沟通、聆听和影响力技能，各圈圈成员和公司总裁敬重的人。反思技能涉及放松思考过程，它使我们更能意识到我们的心智模式是如何形成的，以及它如何影响我们的行动；探寻技能涉及我们和别人面对面交往，还特别涉及复杂和冲突问题。
心智模式的修炼：反思实践（组织中最关键的心智模式是核心决策者们共同拥有的，在行动中思考，包括业务技能和人际交往的技能）、声称的理论和实行的理论（需要察觉和承认二者的差距才能有所收获。跳跃性推断阻碍学习，直接观察不经过检验就到达一般性概念；左手栏技术，探寻与宣扬的平衡找出最佳观点）
担任经理就意味着要有解决问题的能力－要搞明白需要做什么，然后争取各种可能的支持把事情做成。个人的成功离不开有说服力的辩论能力和影响他人的能力。领导级别提升后需要激发别人智慧，他们需要学习。
平衡探寻与宣扬观点的指南
心智模式的修炼实践目的不一定要寻求观点的协调一致或融合聚焦。许多不同的心智模式可以同时存在，有些还可能不协调，不一致。所有心智模式都需要在实际中经受推敲和检验，要求组织从自我超越修炼中得到“对真相”的承诺。
需要我们从以事件为主导的心智模式，到猛看清长期变化规律，以及产生和发展背后的结构性原因。“线性思考”
第十章 共同愿景
共同愿景是人们内心的愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。最简单的层面，共同愿景是“我们想要创造什么？”个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面，而共同愿景则是整个组织中人们内心的图景，是共同的关切，期望在重要的事业上找到沟通和共鸣。这样的图景让组织有一种共同性，它贯穿整个组织，从而在各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性。
如今，大多数共同愿景是某个人（团体）强加在组织之上的愿景。这种愿景最多只能带来强制性顺从，绝对不能激发奉献和承诺。共同愿景是大家真正承诺投身的愿景，原因是它代表了大家个人的愿景。适应性学习没有愿景也可进行，但生成性学习也只有在大家为真正关切的事业而努力时才能发生。
共同愿景，特别是有内在深度的愿景，能够激发人们的热望和抱负，工作就成为追求更大价值的志向目标的过程。如果只依赖外在愿景，以击败对手为唯一目的，就会妨碍组织的长期发展。
“我们的公司”，共同的认同感。实际上公司组织所共享的志向目标、愿景，及其实践的价值观念，构成最基本的组织共同特征。勇气就是在追求愿景过程中敢于承担任何必要的任务。
没有共同愿景就没有学习型组织。共同愿景能够激励大家勇于承担风险，勇于探索和实验。目标不含糊，为什么做，没人要求“得保证这样能做成”。大家都知道没把握，但还是义无反顾地投入。
企业战略规划本应是进行长期思考的堡垒，然而却经常被短期和反应式思考所主导。典型的战略规划只注重对市场机会、公司资源状况、竞争对手的优缺点等作出详尽分析，而忽略了一个关键问题，即如何形成一个更长期的行动规划 - 一个值得投入和奉献的目标。
建立共同愿景的修炼：
1、建立个人愿景 - 共同愿景从个人愿景结晶中浮现出来，个人愿景通常包括家庭层面、组织层面、社区层面甚至整个世界。个人关怀植根于个人价值、关心的事，以及个人愿望和志向。建立共同愿景的组织，就应该不断激励组织成员去开发个人愿景。因此，自我超越修炼就是共同愿景开发的基础，这就包括个人愿景、对真相的承诺、以及创造性张力等。保持清晰的愿景，同时不断探寻现实。在激励个人愿景时，组织务必小心，不可侵犯个人自由。最直接的方法是有愿景的领导者分享自身愿景的同时鼓励大家分享各自的愿景，从个人愿景出发建设共同愿景。
2、从个人愿景到共同愿景。每个人分担对整体的责任，而不只对个人那部分负责。每个人都有从自己的角度，用自己的方法，看更大的共同愿景。
建立共同愿景修炼的第一步就是放弃传统观念，即认为愿景总是从“高层”宣示的，或者从组织的正规计划规则中来的。高层的愿景宣言的过程可能以反思为主，有时包括公司竞争对手、市场情况、以及组织优缺点的详细分析。首先，这种愿景是一次性愿景，是公司一锤子买卖：一次性提出具有指导性的总方向和总体意图；其次，高层关起门来写出的愿景宣言并没有植根于大家的个人愿景－无法鼓舞人心激发热情活力和奉献精神。各级员工没有机会参与探寻和测试，大家没能理解，也不能“认领”和拥有这种愿景，把它变成自己的东西；最后愿景不是解决问题的方案。愿景建设必须成为领导者日常工作的核心内容，不断进行，永无止境。它实际是全部领导活动的一部分：设计并培育企业所从事事业的“主导观念”－不仅包括愿景自身，还包括志向目标和核心价值。
愿景可能来自高层，有时会是不在权位上的个人愿景，有时候会从不同层面的互相交往中“冒出来”。愿景的源头其实并不重要，它得到分享的过程才是关键。在于整个组织员工的个人愿景相联系和沟通之前，愿景还不是真正的“共同愿景”。
想建设共同愿景的领导者，最终还必须不断分享自己的个人愿景，而且还要准备问一个问题，即“你愿意跟随我吗？”
真正被分享的愿景是需要时间才能浮现出来，需要不断沟通，是大家个人愿景交流沟通过程中成长出来的副产品。大家不仅要自由表达梦想，还要学会如何聆听对方的梦想。从这种聆听中，新的洞见、新的可能性才能逐渐浮现出来。允许多种愿景共存，聆听所有个人愿景，以找到超越和整合各种愿景的最佳行动路线。
愿景的推广：加入（自主选择的过程，报名加入）、投入（对愿景负全责，承诺投入）和顺从（追随，跟着愿景走，让做什么就做么）。
对愿景的几种态度
真心顺从的人会尽一切可能按照规则做事，包括正式规则和潜在规则。承诺投入的人会带来激情、能量和兴奋，而只有顺从，甚至是真心顺从的态度，是做不到这些的。承诺投入的人，不会循规蹈矩，他会对规矩本身负责。一群对共同愿景有真正承诺和投入的人，会产生一种令人敬畏的力量。
招募和报名加入，必须自由选择（首先自己先加入－直接了当，愿景描述尽量简明扼要，直截了当－让对方选择）。承诺投入是非常个人的事，努力强求的话，最好的情况也只是得到顺从。
把愿景植根于指导性理念之中：建立共同愿景只是更大任务（开发企业的主导理念、企业愿景、志向目标或使命，以及核心价值）的一部分。作为整体回答“我们相信什么”
愿景回答“是什么”－我们追求创造的未来图景
志向目标（或使命）回答“为什么”－我们存在是为什么？超越股东和员工的需要
核心价值 回答“我们怎样做才能符合我们的使命，并从现实一路达到我们的愿景？”
人们需要愿景来把志向目标变为具体的、看得见摸得着的东西。我们必须学会给我们将要建设的组织“描绘图画”。核心价值只有变为具体行为时才有意义。
正面愿景（我们想要什么）和负面愿景（我们想要避免什么）
负面愿景的局限性包括创新的能量被分散转移，去“防范”我们不想要的东西；带来一种微妙但又明确的无能为力的信息：我们大家其实并不真正关心；不可避免是短期的。
激励组织的根本能量来源有两个：恐惧和愿望。恐惧的力量驱使负面愿景，愿望的力量驱动正面愿景。恐惧可以在短期内实现非凡的变革，而愿望则可以持续不断地成为学习和成长的源动力。
创造性张力与对真相的承诺－释放创新过程能量的关键，不在个人愿景本身，关键在“创造性张力”即愿景与现实两者之间的张力。最有战斗力的人，能够在“保持愿景”的同时，持续投入对现实的清醒观察。
正负反馈形成增长极限
将愿景的形成看做探寻过程，并不意味着人们要舍弃自己的观点。愿景的开发组织强有力的宣扬。宣扬的同时能够探寻他人愿景的人，才使愿景的演进成为可能，并使愿景扩展和超越个人层面成为可能。
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