其实无论是初创企业, 还是百年老字号企业, 跨部门跨组织的沟通带来的效率内耗都会存在问题, 甚至是阻碍企业发展生存的第一大瓶颈, 作为企业负责人或管理层都是老生常谈的头痛问题.
题目讲到的是初创公司, 更多会是因为基本的流程规范, 执行标准和落地跟进的问题. 这里简单从这个角度切入展开讲一下, 给出个口诀就是: 一事一议,有议必有决,有决必有行,有行必有果.
不要小看这个口诀, 谁都能想到, 但真正能做到的初创企业真心不多, 当你觉得企业中跨组织/部门的事项日常受阻,包括不限于比如沟通,执行,流程流转,事项推动跟进,组合磨合,资源及安排等出现各类问题或冲突, 就想想在这方面是否出了问题.
在我看来如能切实的把口诀落地执行,行之有效, 则大面积有代表性的跨部门跨组织问题则引刃而解.
下面我们展开来说说:
1.一事一议
每日重大事情繁多, 如何能做到一事一议?
重大事情提前规划, 相关部门提前知晓, 相关人员提前准备. 只有做到以上, 我们每一件事就能好好的讨论, 并得到有效的结果.
反例: XX重大会议明天要召开. XX重大流程明天就讨论定案. 试问, 当大家都忙得里外不顾的时候,突然接到通知, 所有资源计划及安排都要因为这个突然插进来的事项重新梳理, 还有时间去提前思考顾及重大会议内容的解决方案吗?
2.有议必有决
有决议, 说明会议通过了有效充分的讨论并有了结果. 这里重点是两个:
a.有效充分
最起码相关部门有决策权的人员参与了讨论
有时候决议会牵扯更多的东西, 比如讨论到用户奖励, 影响到数据如何收集,结算如何进行,KPI是否要调整,哪些人来执行配合及监管等等诸如此类, 要给他们时间去解决或统筹考虑进来
b.有决议
任何会议内容形成会议纪录, 重点是:明确后续跟进事项,执行人,执行时间, 完成标准; 如果是流程 需要流程文案,明确各环节责任.各项内容要符合SMART原则.
流程决议如果是跨部门跨组织的, 更应该邮件所有相关人, 并且明确流程的监督者
企业如果规模在100人以上, 建议要成立专门的SOP岗, 或者PMO(项目管理办公室)组织来监督流程的执行.
反例: XX重大流程口头约定; 或 XX重大流程直接颁布, 具体执行部门前面并不知情.
3.有决必有行
大家达成一致有决议了, 接下来就是执行
这在很多企业里面也会有问题, 大会小会下来都没问题, 就是不执行或者变相执行标准. 这就要看管理层的意志是否坚决了.
补充一点, 决议内容里最好要明确奖罚机制, 越是重大不容易推动的事情越需要这样的机制来保障. 并且奖要有感觉, 罚要能痛心. 降级降薪开除, 杀一敬百都是这种关键环节可以参考的手段之一.
反例: 企业月会上REVIEW进展, XX事项进展不到位, 老板说XX同志要抓紧啊然后就没下文了; 奖罚一定明确, 执行不到位坚决进行处罚, 才能让机制长久良好执行.
4.有行必有果
事情已开展了就有结果, 无论好坏无论是否按时或符合质量要求, 有了前面的标准都能在任何时候有个准确的状态给予.
许多企业往往是前几项做得不够, 却过多过严的审视最后的结果, 自然是千奇百怪的问题, 且追溯不到问题的根本.前面进行得好, 自然会有预期中的结果,
无论结果如何, 奖罚跟上, 机制沉淀, 形成标准, 全员推广, 这后续的良好循环则得以持续.
反例: XX事项做完了吗? 回答:做完了. 然后没下文了. 要切实检查执行效果, 要切实落地对应的政策或承诺, 要切实形成后续影响和推动.
以上四点就是口诀:一事一议,有议必有决,有决必有行,有行必有果的展开解读了, 以我为多家公司从事管理或咨询的经历来看,万事组织开展有效的基础即基于此, 做好不容易, 事关企业政治, 领导人/管理层管理风格, 立规则及监管的资源以及各相关主要人的配合. 希望能帮到大家.
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