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读第11章，结构学派-战略形成是一个变革过程
结构学派是从特定视角来看待这些知识点的。每个学派都有自己的兴盛期和相应的历史位置，而结构学派区别于所有其他学派的一个根本方面就是，它提供了一种调和的可能性，并提供了一种整合所有其他学派观点的方法。
【结构与变革】这一学派包括两个主要的方面，一个方面描述组织和组织周围环境的状态，以此为结构；另一个方面描述战略制定的过程，此为变革。
组织状态既有稳定连贯的时期，也有动荡变化的时期。战略制定过程也许旨在改变组织的发展方向，但形成的战略则在巩固着那个方向。
如果说定位学派是构造学派，那结构学派就是共同构造学派，这体现在两方面。首先，组织中不同维度的因素在特定条件下如何集结在一起，以确定状态，模式或理想类型。这些不同状态是如何随着时间的推移而形成序列，进而确定阶段，时期和组织的生命周期。
【总括论者和分裂论者】环境学派的支持者多是根深蒂固的分裂论者，他们喜欢分享变量，并将之按顺序排列，继而研究两两之间的联系。结构学派研究者是毫不掩饰的总括论者，他们根据完美齐整的分类来看待世界，从总体归类的视角出发，并假设细微的差异不存在，按统计学的语言来讲就是只考虑中心趋势而忽略偏离总体的那些值。
【结构学派的理论前提】从某种意义上讲，结构学派的理论前提包含了其他学派的前提，但是每个前提都有其明确界定的适用环境，而这种兼容并蓄正是结构学派的特色。
1，大多情况下，可将组织描述为某种由自身特性所构成的稳定结构：组织在一段特定时期内，采用特殊的结构形式，与特殊类型的环境匹配，产生特殊行为，从而形成一套特殊的战略。
2，这些稳定时期偶尔会被一些变革过程打断。
3，这些相继的结构状态和变革过程可能会随着时间的推移而自发地规律化，形成模式化序列，如组织的生命周期。
4，战略管理的关键就是维持战略的稳定状态，或者说大多数时候是适应性的战略变化，但应周期性地辨认变革的需要，并能够在不损害组织的前提下安排好破坏性的变革过程。
5，相应地，战略制定过程可以是一种概念性的设计，也可以是正式计划；可以是系统分析，也可以是领导愿景；可以是合作学习，也可以是竞争性手段；专注于个人认知、集体社会化或对环境的简单反应，但每一种都有自己存在的时间和情境。换言之，这些战略形成的思想学派自身就代表了特别的结构。
6，结果战略采取了计划或模式、定位展望，甚至策略的形式，但也都是依自己的时间和情形出现的。
【结构与权力的构造】所提出的每种结构都是理想化的，是对现实的简化和模拟。不会有任何实际中的组织与任何一种完全相同，尽管有些的确可能非常接近。
1，创业型组织。组织较为简单，多为小型，通常较年轻，不多于一个组织单元，由老板和其余全部员工组成。战略形成即愿景
2，机械型组织。往往多见于稳定的，成熟的，进行大批量生产或提供大众服务技术的行业。战略形成即计划。
3，专业型组织主导思想：组织将很大一部分权力下放给受过高级训练的专业人员，战略形成更可能是冒险，即个或小团体的学习。
4，多元型组织。战略形成的不同学派在分部都可能找到，这取决于各学派的结构。
5，定制型组织。战略形成更多是集体学习（和冒险一样）。
6，教会型组织。战略形成更像文化学派所主张的那样。
7，政治型组织。战略形成更像权力学派所主张的那样。
如果把这些战略按照时间顺序彼此连接，就可以识别出组织的特定历史时期。所确定的时期类型有：
1，发展期；2，稳定期；3，适应期；4，奋斗期；5，革命期。
【自下而上的变革六个步骤】
1，通过对业务问题的联合诊断，进行变革动员；
2，针对如何组织和管理竞争能力达成共识；
3，对新愿景建立共识，积蓄能力去实践，并推动其前进；
4，让所有部门都重新调整而不要从高层推动；
5，通过正式的政策，制度和结构，把重新调整制度化；
6，对重新调整过程中的问题及时反应，以监控和调整战略。
【自上而下的变革八个步骤】
1，树立一种紧迫感；
2，组建强有力的指导组；
3，建立一个愿景；
4，传播愿景；
5，授权其他人按照愿景行动；
6，计划和创造短期盈利；
7，巩固已有的改进，并且创造更多的变革；
8，把新的方式制度化。
这不是一次穿越沼泽、田野、森林和河流之间进行的跨越边缘的旅行历程，而是通过了十个各具特色的系统或指思想系统，是对同一个领域所划分的十个结构，这个领域并不像想象的那么杂乱无章。但如果你完成了这次历程，那你肯定会欣赏这些条条块块。请牢记怀特黑德的告诫：寻求简单，并质疑它。
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