商业历史上出现过无数次成熟大企业突然落败消失的案列，可对于我们这一代（80后），印象最深刻的要数诺基亚帝国的崩塌。
那时候，我们还是20岁左右的年纪，几乎是人手一部诺基亚。可就在短短几年间，街道上突然看不见售卖诺基亚品牌的专卖店，每个人都在购买苹果和三星，华为和小米…
到底是什么原因让这些知名的成熟大企业在面临某种形式的市场变化和技术变革时，无法保持他们在行业的领先地位？克莱顿~克里斯坦森通过《创新者的窘境》这本书回答了这个问题，同时也指出了大企业在面对面对破坏性技术时需要的防御措施。
很多人会认为成熟大企业的失败，不过是因为机构太过庞大，管理松懈，人员失去斗志，啃老本等等原因。或许确实存在这样的因素让大企业落败，可这并不是本书要研究的重点。
《创新者的窘境》研究的方向是为什么管理已经做到极致的领先企业，而且也积极进行技术创新，在他们大获成功之后所做的决策，最终却遭遇失败。作者通过短短数年硬盘行业天翻复地的变革，领先企业数次变更的发展状况，提出了自己假设（价值网络和成本构成让领先企业只能关注或开发延续性技术），然后将这个假设放到挖掘机，钢铁厂和电动汽车等领域，同样能做出相同的解释。
这里要提出两个概念：延续性技术VS破坏性技术。
延续性技术创新
特点是施行这种技术的企业有成熟的资源，流程和价值观。他们能根据自己核心的价值客户改善现有产品的功能，提高性能。在原有技术的基础上不断改进。
比如最早的硬盘行业，一家占据主要市场的硬盘制造商，在市场主流接受范围5.5寸大小的情况下提高硬盘的容量从比如说20M到50M。这种技术的管理方法会根据成熟公司所处的价值网络，他们
一，听取客户的意见
二，大力投资客户反馈的希望能得到更进一步的技术
三，争取更高的利润率
四，以更大的市场而不是更小的市场为目标
破坏性技术创新
特点是施行这种技术的企业都是在领先企业的价值网络之外，看到领先企业看不上或者无暇顾及的市场，利润率通常远远低于领先企业的价值客户能提供的利润。其产品性能刚开始往往无法达到领先企业成熟的产品。他们往往占据领先企业不想花资源关注的下行市场。这种技术的管理方法有这些特点
一，初始资源依赖于小众客户和投资者
二，增长状态缓慢或者基本看不到增长
三，早期甚至都看不到需求此技术的市场
四，技术的供给大部分时候低于市场对于性能的需求
从这些特点可以看出，大部分领先企业，他们的资源，流程和价值观都无法施行这样的破坏性技术。对于他们现存的价值网络来说，破坏性技术连鸡肋都不算。
已有大客户的需求，增长的需求，成本的机构，利润的要求，公司结构流程，文化价值观等等都无法让领先企业舍弃现有的肥肉，转向毫无确定甚至会影响自己股东利益的新技术。于是，这些基于之前成功经验建立起来的流程和价值观让管理者做出延续性的决策，最终埋下失败的隐患。
但事情并不绝对，也会有部分领先企业，他们的管理决策者认识到破坏性技术的威力，承认破坏性技术带来的这些痛点，于是在此基础上做出防御措施
根据破坏性技术的特点，对于领先企业来说，意味着要承认以下的原则。
企业的资源分布取决于客户和投资者
小市场不能解决大企业的增长需求
无法对不存在的市场进行分析
技术供给可能并不等同于市场需求
认识到此之后，就可以做出防御性措施，按照施行的容易程度和成功的难易程度，这些方法是：
1， 设立一个完全独立的机构进行破坏性技术的开发，划拨专门的资源来寻找能使用该技术的市场。
2， 收购正在进行破坏性技术开发的小机构，如果真在有用的情况下，提供母公司原有的资源让收购的公司快速壮大，匹配新兴市场的需求。但注意不能移植母公司的流程和价值观，若不然被收购的公司最终会失去全力发展破坏性技术的能力，会跟着母公司一起关注到延续性技术上去。最终失去收购的意义。
3， 将自己现有的流程和价值观强行扭转过来，以此来配合破坏性技术需要的流程。可见这种办法有多难，但历史上也有类似的成功案例。书中的章节自杀以求生存，惠普的故事可以略见一斑。
尽管我们大部分人不会去经营一家企业，但这本书对个人来说也将会是全新的认识。曾今成功的经验会变成束缚一个人的枷锁，正所谓成也萧何败也萧何。个人在生活中，对于某件事情的成功一定要找到根本原因，找到某件事情成功的土壤。只有这样，当下次土壤改变的时候，才知道自己更加适用于怎样的方法。
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