前几天，有位同行朋友微信上咨询如何做业财融合。
业财融合其实没有什么具体的标准，或许以后会有标准，但目前还没有什么标准。
不同的行业、规模、创始人基因等因素决定了业务的多样性，就会产生不同的业财融合模式。
但财务与业务是两条线，一条记录线一条执行线，相互之间既交叉又相互独立，互相促进相互监督。这一点是不变的。
交流下来，是10人左右的公司，大健康行业，有2家门店1家小加工厂。财务只有1人且兼内勤。
因为兼内勤，每天要处理很多杂事情，比较浪费时间，对财务工作好像也没有太多意义，很是困惑。
10人的公司，基本没有太多税务方面的风险，小规模企业和小微企业的税收优惠基本够用，交不了多少税。
但从开始就要有纳税的习惯，比如无票确认收入，让老板也有纳税意识。
这个规模的企业的财务，更容易向业财融合转型，是由不得财务自身选择的。
主要原因是公司规模小，财务工作量不饱和，会兼做很多财务之外的工作内容，也就是1人多岗。
这种情况下，更容易做业财融合，比如做内勤的工作，可以把经手的各项工作的台账建立起来。
比如顾客档案，从销售到服务，全过程记录。财务要引导各个岗位把台账登记起来，然后将数据通过IT系统串联起来。
还有，服务的技术和质量很关键，回头客大概占比是多少？顾客来源是线上还是线下自然客流或是渠道？如何扩大门店客流？
先把台账建立起来，通过数据的分析会让运营的方向更明确。这个时候大家会发现，在10人的公司里做财务，说不定未来可以转运营管理。
但她说现在还没有向前端去深入，主要的时间和精力还是用在内勤方面的工作，比如设备坏了要找人维修，还有些杂七杂八的事情，一晃半天就过去了。
其实内勤也是业财融合的一部分，只是公司规模小是自己亲自操作，如果公司规模大是与相关人员对接。
以设备维修为例，可以查看设备的说明书，哪些是易损件？易损件多久更换？事前做好准备，是不是可以减少紧急维修的频率？
设备的生产能力是多少？每天的生产是否饱和？如果不饱和，是什么原因？
还有，每天生产的产品的工时统计，是否可以按日计算每件产品的成本？
采购是每周一次，进销存是否及时记录？领料是多久一次，是否有规律？异常领料是否比较频繁？等等。
想办法让内勤的事务有序地进行，会节省一些时间出来，去关注业务前端，让8小时的工作时间高效，自己也可以积累更多的经验。
一番交流下来，她说还是要主动出击，不能被动等待。是的，现在外部环境变化非常快，被动等待会失去很多机会。
比如这种10人的小公司，老板自己可能都不知道该如何去运营和管理（老板通常是销售或技术出身），所以有经验的财务可以通过业财融合进行引导，这个过程自己也会获得更多的机会。
所以，在小微企业的财务人员，转型做业财融合，会有比较多的发展方向，除了财务自身专业之外，还可以向运营管理等方向发展。
随着公司的发展壮大，综合能力越来越强，机会也更多。当然，这个过程中也要有更多的付出，凡事都是双向的。
网友评论