逆向工作法（出自亚马逊）
第一步：先写出一份新闻稿，暂时忽略所需要的技术。写完新闻稿，亚马逊的团队还会写一个“常见问题解答”手册，里面会解答每个有可能收到的问题，就像真发了新闻稿一样。
“我们以同样有抱负的方式回答这些问题，在那一刻忽略掉技术障碍。”接下来，与新产品相关的专家会展开具体讨论。从副总裁到初级软件开发人员，都会在一个屋子里共同讨论，这时每个人都有义务发言。
因为亚马逊给工程师们的格言是：要有主见。亚马逊希望所有与新产品相关的人相信自己与这个项目有关。迈克 乔治说：“屋子里的人如果觉得哪里错了，势必要大声说出来，因为一旦整个团队都同意了，这代表所有人都赞成。
”接下来，“如果我们觉得自己手里有了什么可做的，就会执行”。
假想产品已经做成了，会是怎样一种状态；假想事情已经做成了，会是怎样一种心态，然后用这种必成或已成的状态和心态，来反向做事情，成功的概率哪里会是提高了一点点，必胜的信心传递的就是必胜的气场，一定会影响到别人。
很多人也或者是大多数人不信，或不屑，但我信；当你把持着这种感觉、信念在做事的时候，成事的概率大大提高。
正如稻盛和夫所坚信，人可以通过提升自己的心性、提升自己的精神境界来改变命运。至诚通天，纯洁的心灵定能感动上天。
在做一件未知事物前，先给自己设定一个“心锚”，这个事情我已经做成了，然后再反推过程中的一些细节，完善其中的环节；这时的心态决定一切，气场散发的能量会给你助力。
要有主见。其实说的就是团队内部之间的沟通。
大家之间开诚布公，谁都别藏着掖着，有什么说什么，把心里的排斥说出来，不要表面上的“好的”，要的是你的真实想法，以及对这件事本身的理解和认知程度到哪了。
当被更新一个工作方向或者被分配了一个具体的事儿，先自己理清楚自己处在哪个位置，自己对这个方向的理解到什么程度，在自己做一个判断，判断自己目前的能力、资源到什么程度，需要哪方面的配合。
这里说到沟通成本，我们来做一个分解：领导接到上层领导的指示，这个指示可能本身就是模糊的；首先，领导要把这个指示进行消化，先是模糊的，变成一个具体的方向；然后，方向在被想办法进行分解成具体的事情或项目，再紧接着事情或项目被分解成所具备的能力和素质，然后匹配与之对应的员工。
沟通传递环节的损耗，以及接收人理解消化的程度会是决定事情最终是否能被高效执行的两个重要因素。
举个炮弹发射过程的比喻，首先，装弹手稳稳地拿起来（自己拿稳了），传递（消化过程中），要接住了（告诉你炮弹要来了做好准备），接住了（接弹手稳稳地接住后，回应一声），搞定（装到弹筒里发射）。
整个过程中，装弹手要是自己拿不稳，可能还没递到装弹手手中，炮弹就砰地一声掉地上炸了；如果接弹手没接稳，也或者装弹手以为他接稳了，一松手，掉地上也炸了；如果接弹手接稳了，但没有传递好，弹头搞反了，装弹筒了，然后炸了。
人越少沟通成本越少；如果2个人的沟通成本是1，那3个人是3，4个人便成了6，以此类推。
同样，价值观的传递也是一样的，离你最近的那几个人，若是价值观的接收度能达到90%以上，那以后辐射的面以1-10，然后10里面再是1-10，价值观虽然会稀释，但层级越少，价值观到达的效率就越高。
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