企业越来越重视复盘，每家的基本操作在本质上相同：在某一项目或事件结束之后，团队成员聚在一起分享见解，发现错误和成功之处。他们的结论将流传——通过正式或非正式渠道到其他团队，并最终汇总成最佳实践和企业标准。
实际结果往往南辕北辙，企业太容易把这一过程转变为形式上的总结。太多时候，废弃的项目、糟糕的投资和失败的安全措施最终反复重演。有效的捷径、巧妙的解决方案以及合理的策略却少之又少。
玛丽莲·达林（Marilyn Darling）牵头的研究指出，这些失败源于对复盘本质的三种常见误解：它是一次会议，是一份报告，或者是一次事后调查。事实上，复盘是一个明确地将过去的经验与未来的行动联系起来的、活跃的、无处不在的过程。
1、复盘会议不只一场，这一点很重要。
虽然一个公司团队可能会在六个月的项目结束时召开一次复盘会议，但是每个单位在行动的每个重要阶段后会立即举行复盘会议。如果时间短暂，这样的会议可以是不超过十分钟的碰头。
2、复盘不只是一份报告。
由于缺乏个人利益，团队成员参与的原因可能只是因为被要求或者出于对公司的忠诚。成员们并不期望自己吸取到有用的东西，所以通常他们没有获得经验教训。
复盘需要关键人员参与，需要多次反复，才能产生在任何条件下都能站得住脚的动态解决方案。
3、复盘不只是事后调查，企业复盘通常围绕失败的项目召开。
“负责”一词被提及许多次，大体上它的意思是“罪责”，这是参与者花费相当精力试图逃避的东西。这些会议有一种事已终结之感，“终于解脱了”，团队正在把一次糟糕的经历抛在脑后。
复盘应具有前瞻性而不是回顾性。各部队有责任吸取自己的经验教训。领导者负责从一种情境中提取各种教训，并将其应用到其他情境中，以便在过去的经历和未来的表现之间建立明确的联系。
企业如何从经验中获取教训，而且确实学习到那些教训？
团队在开始一项重要行动之前回答四个问题：①我们预期的结果和措施是什么？②我们可以预见哪些挑战？③我们或其他人从类似情况中吸取到哪些经验教训？④这一次我们要如何才能成功？对这些问题的回答使团队的目标保持一致，并会为行动之后的有效复盘会议奠定基础。
同时，将项目分解成小块，按照短周期的“计划、准备、执行、复盘”，项目开始和结束分别安排简短的复盘会议，这样可以建立反馈循环，帮助项目团队最大限度地提高业绩，并长期培养学习文化。
最后，复盘四个基本要素必不可少：①吸取经验教训的团队，本身必须是最优先、最主要的受益者；②从行动一开始，就必须开展复盘流程；③经验教训必须明确与未来行动挂钩；④领导者必须让每个人都要学习，自己尤其要以身作则。
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