项目风险是必然存在的，从项目开始那一刻，就存在着风险。作为i项目管理人员，需要做的就是尽早地识别出风险，更好地管理和应对风险，甚至是将风险扼杀在可能诞生的摇篮里面。
项目风险是一种不确定的事件，一旦发生，就会对范围、进度、成本、质量这些项目目标造成影响。除此之外，还可能对组织的目标和声誉造成影响。
因此，项目管理人员需要在整个项目的生命周期内，积极而持续地开展项目风险管理，其中包含了风险识别、风险评估、风险应对等内容。
一、风险识别与评估
一般而言，项目的目标包含但不限于如下四个：
- 项目成本；
- 项目进度；
- 项目实现的范围；
- 项目的交付质量；
任何对项目目标可能会造成影响的事件都可以被识别为风险，项目管理人员需要积极地将这些风险登记下来，一般可以放到Scrum看板上，形式不限，只要能让团队看到，方便大家追踪解决就行。
然后这些登记在册地风险有大有小，也分主次，因此还需要一个量化的指标系统来对这些风险的影响程度进行评估，从而决定哪些风险是致命的，急需解决的，而哪些风险是可以接受的。
风险量化评估系统示例图
如上是《项目管理知识体系指南》中给出的风险对项目目标影响程度评估表。我们可以根据风险会对项目产生的影响来给风险一个评分，然后结合风险发生的概率，记录到风险登记册上。比如：
| 序号 | 风险描述 | 可能性 | 严重程度 | 责任人 | 应对措施 |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 关联方需求还未分析，可能造成项目延期一个月 | 0.5 | 0.4 | 张三 | 积极和关联方沟通，表达进度诉求，必要的话推动领导解决 |
| 2 | 前端同事即将离职，未交接工作 | 0.8 | 0.8 | 李四 | 立即向领导申请前端资源，并督促做好交接工作 |
如上讲述了风险被识别到了的情况，然而实际情况下，项目管理者并非全知全能，无法掌握项目的全部细节，所以当表面没有风险的时候，也许冰山下隐藏着巨大的没有被看到的风险。那么，如何才能看到冰山下的风险呢？
- 态度上坦诚积极地接受风险，不逃避，不抱有侥幸心理；
- 建立恰当的程序和渠道，让项目中的每个人都能及时地上报风险；
- 积极跟进和落实每一个风险的应对措施，并将过程和结论同步给所有人；
项目管理人员自己首先要摆正心态，正确地认识风险，否则侥幸心理会让你蒙蔽了双眼，漏掉本应发现的风险；其次团队需要机制来让每一个人发声，鼓励开放坦诚的风格，便于将风险在最弱小的时候就被发现和管理起来；最后，管理人员需要积极推动风险的解决过程，并同步信息给大家，让团队看到自己提出风险是有价值的，是被重视的，如此进一步提高大家的积极性。
除此之外，项目管理人员一定不能脱离群众，坐等着别人给你上报风险。一个优秀的项目经理必须善于交际，上到公司老板，下到外包实习生，都要和他们建立深入的联系，通过和他们的交流中嗅探到关于项目的风向和细节信息，并分析出项目是否存在无人发觉的风险。
二、风险应对和管理
首先是团队面对风险的态度问题。正如上面所说，风险是不可避免的，是伴随项目整个生命周期的，任何人提出风险不代表团队中成员能力不行，更不应该质疑和敌视提出风险的人。因此，项目管理人员一定要树立起开放和融洽的团队氛围，更有利于风险的暴露和解决。
其次是要做好风险应对方案及危机应急预案。风险应对方案是维护项目实现目标的方案，比如通过某些方法来消弭风险，让项目继续进行下去；危机应急预案是项目无法实现目标时的备选方案。虽然这些方案可能用不上，但是提前制定好这两种方案，可以在出现突发问题时从容应对，避免手忙脚乱、错上加错。
最后，项目可能从一开始就埋下了最为致命的风险，比如领导层的态度、市场环境的变化、政策和监管的变化、重度依赖的合作方退出、与公司战略目标的违背等等。不要觉得这是领导的事情就选择忽视，这是大方向上的风险，不是项目执行推进中产生的，可一旦发生更加致命。因此，管理人员应该将这些风险变为众人可见的、可谈的，不要因为上层压力大就对它们讳莫如深，选择性忽视。应该积极和上层沟通，把它们和执行中的风险一样纳入到自己的管理体系中进行跟踪和推进。
在如今的互联网环境中，真正的成功者无一不是从各种致命风险中爬出来的。风险即是危险也是机遇，项目管理者除了步步为营的风险管理之外，还需要积极把握不确定性带来的机会，提升项目的反脆弱能力。
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