第三章 无为的执行过程
>> 在中国社会，如果大家只凭同事的关系，很容易公事公办。彼此就事论理，结果都很没有面子。最好平时多和同事建立一些私交，把某些同事先变成朋友。有了这种朋友的情谊，将来谈起公事时，比较方便，由情入理，彼此都有面子，更能够进一步深入地沟通。同事会斤斤计较，本位主义十分明显；朋友则比较宽容，有事好商量，居于互相照顾的情分，不至于存心找碴儿、出洋相。通过同事间的朋友关系来谈论公事，由于其中的友谊情分在发生作用，讨论起来，比较容易互动。遇到问题，也比较方便当面请教，或者提出异议，而不致伤害感情，恼羞成怒。
【对陌生人、对熟人、对亲友，同样的一件事我们会表现出不一样的态度和热情，所以说，公对公式办事风格好归好，却绝不利于长期交流。我们需要与同事、与合作者，以及与领导处成朋友关系，这才是长久之道，而不是硬梆梆的工作关系、生意关系和上下级关系，这是我最近才真正懂得的道理】
【对于领导，我们需要尊重而不是害怕，需要亲近而不是远离，经常打电话或发信息汇报工作与想法，逢年过节礼节性拜访慰问，每逢重大变动及时送去温情，领导也是需要支持的孤独之人，你越远离他，他离你越远，这是人之常情、事之常理。】
>> 总之，执行者的基本心态，必须以尊重计划、看得起计划者为出发点，然后站在落实计划的立场上，审视内外环境变迁所带来的相关变数，居于“不争功，不诿过”的原则，凡事采取由情入理的方式，和计划者通过私人的朋友情谊，再来谈论公事，往往可以收到良好的沟通效果。执行者如果自己衡量和计划者的情谊不足，最好寻找比较可靠的人士来穿针引线，促使双方心理上的桥梁互通，在“说起来都是自己人”的情况下，再来沟通，必然更有宏效。
>> 执行者不可以变更计划的主旨和目标，却能够依据实际的需要，改变细节的施行，以利计划的顺利落实。
【这是执行者的因地制宜之权，也是必须要使用而是要使用好的权力，否则便会成为刻舟求剑、缘木求鱼这样的木头疙瘩，稍有情况变化，计划就难以执行。】
>> 不要一开始便想要改变，应该抱着试试看的心态，采取渐进的方式，先将部分计划付诸实施，等待大家接受后，再全盘实现。通常我们会先从比较容易接受的部分开始，或者由比较容易接受的事项着手。
>> 凡是雷厉风行的结果，大多是五分钟热度，转瞬就会成为幻影。先渐进试行，然后顺水推舟，再趁热打铁，采取及时的行动，这样水到渠成，往往更加持久有效
【新的情况、新的局面，往往需要谋定而后动，谋需一个过程，自然快不起来，只有无谋或乱谋，动起来才会飞快，最终成为一片混战，终！】
>> 明辨可变和不可变，站在“不可变”的立场来找出“可变”的部分，这种以不变应万变的执行精神，才是正当的方式。可惜现在很多人不能了解并掌握这个原则。
>> 第一，对计划具有高度的执行热忱，即使是上级指派的计划，也应该视为自己分内的工作，热心地接纳，并且表现出强烈的意愿，要把计划执行得彻底而有效。
>> 第二，对成员具有无比的信心，相信大家的合作足以保证执行的成果良好。因为成员对主持人的期待，通常相当敏感。大家发现主持人的期待是正面而光明的，自然会提高工作意愿，用心去执行。
>> 第三，对执行的成果十分重视，责无旁贷地坚决完成，还要达成优良的结果。主持人有热忱，对成员有信心，再加上对成果很重视，成员就会倍加努力，用心好好执行。
>> 领导者强做妄为，自顾伸张自己的意欲，没有干预的本事，却要任意干预部属，便是老子所极力反对的“有为”。他指出：“国家的禁令越多，人民越贫困；政府的规定越多，社会越混乱。”我们在管理上，也可以说“上司管得越多，部属越无法用心做事；主管干预越多，部属越觉得无所适从”。
【从小到大的单位，概莫如此，都需要克服使用权力的冲动，尽力少出些规定，少说两句要求，出现的新兴事物，若无现实危害性，先容忍一段时间，观察一段时间，等真正理解透彻了，让它发展壮大了，再作定论，岂非好得多！】
>> 领导者无为，部属就自我化育；上司好静，大家就会自然上轨道；上司无事，大家才有时间把工作做好；上司无欲，大家便朴素过日子。可见无为并不是什么都不做，而是以好静、无事、无欲为内涵，不任意妄为。
>> 第一，用“无为”的态度来领导部属，以产生“无不为”的效果。
>> 老子看出人与人间争执的根源，即在人人扩张自己占有的欲望，因此主张“为而不争”，大家顺着自然的状况，发挥各自的才能，却不与他人争夺功名。
>> 第二，以“无欲”的心境来领导执行小组，大家自然朴实。不必经常猜测主持人的心意，只需按照正道去执行计划，便用不着有什么顾虑。主持人有欲，并不指本能性的欲望，而是指心智性的巧诈。无欲就是没有敲诈的企图，大家可以放心地做应该做的事情，不需要特别留意主持人是否有偏私，因此部属能够安心地自正。
>> 第三，用“虚静”的状态来感应执行同人，大家比较容易虚怀若谷，彼此接受不同的意见，而集思广益。
【这是一种系统思维，考虑干预可能带来的不确定性后果，干预越多，后果越不可期，所以哪怕面对一片乱糟糟的局面，只要局面场面还可以掌控，就尽量减少干预的冲动与欲望，让基层和部属有自己抓自己建的兴趣和空间。】
>> 第一，部属能做的事情，主持人绝对不要插手。把空间让出来，让部属去充分表现，力求由下而上，而不是事必躬亲。部属有参与感，有成就感，是主持人的最佳表现。第二，主持人只提问题，不要给答案。部属自然会寻找答案，而且全力以赴。主持人的责任，在用心考察部属是否找到合理的答案，否则就应该给予若干指点。第三，主持人负起全部责任，丝毫不推卸。部属不好意思连累主持人，才会尽力把分内工作做好，以免出错。
>> 如果领导者能够以无为来带动众人的大有为，以无智来启发大家的竭智尽力，以无能来引发大家的总动员，执行时遭遇再大的困难，相信也能够聚合强大的团队力量，加以突破，顺利达成预期的成果。
>> 比较可行的办法，仍然是通过最为亲信的第一层次，去影响相当可靠的第二层次，然后让第三层次的人员，自动来认同。
>> 这种内外分层次、亲疏稍有差别的感应方式，主持人只能心里头想，绝对不可以在口头上说出来。
>> 嘴巴只能说一视同仁，大家都一样，心里头则最好视工作的配合度、忠诚度和贡献度，把成员区隔为三个内外有别的层次。有事先找最内层的同人，也就是最为亲信的第一层次，私底下商量。再由第一层次同人，提出问题征询中层，也就是相当可靠的第二层次同人，看看他们的答案如何，来做相当程度的决定。最后依据外层，也就是表现平平的第三层次人员的认同与支持度，由主持人依最后裁决权达成决策。这样由内而外，再由外而内所做的决定，通常比较容易获得协同一致的效果。
>> 第一，有功劳，一定要和大家分享。只有大家都有份，功劳才容易被肯定，否则没有份的人，就会反弹。
>> 第二，有缺失，最好自己承担。特别是居上位的人，若是勇敢地率先承担责任，中层干部大概会紧跟着承认错误，如此一层一层向下传递，大家都不推，缺失比较容易明朗化。
>> 检讨的时候，最好不要以人为对象。只要拿事实来分析，并且把过失归于自己，常常会把真正犯错的人将出来，无所遁形。过错是争出来的，人人争过失，责任十分清楚。大家都推来推去，结果大家都犯错，责任不分明。
>> 第三，先提功劳，然后找过失，最后一番感谢，是检讨会的三大程序。
>> 我们希望通过检讨，来寻找执行时所带来的缺失，把真正的原因找出来，详细记载，作为下次计划的参考。“不贰过”才是检讨的有效功能，永远不再犯同样的错误，那才了得。
>> 我们只要把缺失检讨出来，作为下次改进的参考，何必一定要承认失败，弄得人心惶惶、鸡犬不宁，反而让对手有机可乘，或者自己乱了阵脚，岂非得不偿失？叫别人不怕失败，比较容易，要自己反败为胜，实在相当困难。
>> 检讨缺失，不在于找出谁的错，而在于培养更佳的计划和执行能力。小缺失可以避免大失败，常常检讨，积累经验，才有机会获得大成功。
>> 西方管理以“事”为中心，所以“控制”的重点在于“计划的执行过程和结果”，大多对“事”而言。
>> 中国管理以“人”为中心，对“人”的控制，往往重于对“事”的控制。因为事在人为，一切事都离不开人。只要把“人”控制得好，事情的经过和结果，也就比较有把握加以控制。人在做事，所以人比较要紧。
【这个说法比较新鲜，但觉得不是那么有理，遇到了要紧事，要找准可用人，有的人可用，有的人慎用，有的人则不能用，具体事情上还是以事为中心，而在单位长远发展上则需要关键先生，定出关键方向战略，然后继续围绕战略方向，寻找人培养人。个人认为，没法把人与事，谁为管理中心，分得如此清楚，而且，以事看人、选人、塑人，我觉得，比围着人来转，弊病更少。】
>> 孔子认为，说话时眼睛不看着对方，不善于察言观色的人，基本上和瞎子差不多。意思是说对方的面部表情反映着他的心理变化，必须仔细观察，用心研判，抓住其真正的用意，才不致听错了，会错意，而产生误解。同时也应该适时调整自己的语言、态度，求得与对方同步，然后再测出其中的差异，作为控制的基准。
>> 最好的方式，就是有法中无法，无法中有法，有规定，却在规定之外，设下许多不明文、不明言的关卡。看起来有制度，实际上将例外也一并纳入控制。说起来无形，却一触犯便变成有形。
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