好的，看官，感谢你点进来了，对不起，这的确有点儿标题党，如果让你感到不适，小可道个歉先，不过，如果你正在管理岗，亦或者你刚刚进入管理岗，又或者你希望自己未来能进入管理岗，我建议你还是看一下这篇文章。
我大约在09年的时候自程序员转入管理岗的，我很幸运那里会遇到这本书，其作者Johanna Rothman 是世界知名的管理顾问，擅长高科技产品开发管理，经验丰富。
门后的秘密
本书很薄，只有大约100多页，在书中作者巧妙地将管理的一些基础知识与一个小故事融合在一起，读起来特别轻松，读第一次的时候，你全当小说来读也无不可，然而，如果你照着书上的一些技巧去进行管理实践一段时间之后，再读此书，你又会发现其中的微言大意。其中的一个小技巧到今天为止，我依然在用，现在想来，该技巧在我从程序员顺利转型到管理岗起到了至关重要的作用。当然，后来了解OKRs之后，发现该技巧也十分契合OKRs这套工具中的CFR。（关于OKRs中遇到的那些坑，建议阅读小可的另一篇文章 OKRs的罪与罚。下边就结合该技巧与CFR两个工具，讲述一下小可的一些心得。
作为一个团队的负责人，需要及时地与团队成员进行沟通，而这个沟通又分为两种类型：
- 非正式沟通。这种沟通可能就是在上厕所的途中、或者倒水的途中遇到，这时利用闲聊的机会，关注一下成员最近的主要工作内容，大致询问是否需要提供帮助就算完结，这样的沟通其主要目的是建立良好的关系与信任，让正式沟通的时候更快进入状态。当然，如果这时成员明确提出了，需要某方面的支持，需要约更正式的会议，以期最终解决问题；
- 正式沟通。这种沟通最好是周期性的，而这个周期视团队成员多少，基本按半周一次，或者每月一次，沟通方式一般是找一个安静的会议室，关上门进行一对一的单独沟通（这也就是书名《门后的秘密》的来源吧）。其沟通的主要目的是：获取关于目标的信息，帮助团队成员总结经验、教训，为团队成员的目标完成提供帮助。在这个沟通中，我大致会分为如下几部分：
- 获取目标的相关信息。你本季度的OKRs是什么？现在进度怎么样了？你觉得是在正常进度中，还是什么？需要进行必要的调整吗？为什么？你觉得在整个目标的进行过程中，有出现过资源、支持不足的情况吗？
- 获取经验。在最近这一段时间，你学到了什么？或者完成了什么新的挑战？自己认为对自己的职业发展是否有帮助？
- 吸取教训。你觉得最近有哪些不足？哪些需要进行改进的？具体是什么事呢？为什么你觉得这是不足的？有想过怎么改进吗？
- 给出反馈。对成员的回答进行反馈，可以是正向的：嗯，对你的这个我非常认可，我也觉得应该这么做，很好，就按照你刚说的继续执行吧？也可以是负向的：对，你说得很好，而且如果我们能....做，可能结果会更好一些。
- 认可。对成员的工作成果认可。其实这一部分是整个谈话的重点，而经常被我们忘记，所谓士为知己者死，如果我们能时时肯定成员为团队作出的贡献，成员的工作会更加努力，当然，其结果往往也更好。然而，在认可的时候，一定不能泛泛而谈：嗯，不错，干得很好，加油，继续。而是要列举出该成果对整个团队的具体影响，如果是对某个团队指标的正向影响就更好了。
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