今天又是一个开心的周六，上一次主要讲了角色的转变，以及如何用人，那这一次，是公司组织的管理培训的下半部分，主要涉及学会培养人、影响人以及激励人三部分内容。回过头来，做一个学习心得的复盘。
首先是如何培养人的话题，不同的人有不同的培养方式，那么首先我们需要给我们的下属一个定位，这里有一个业绩成长矩阵，我们首先需要把下属属于哪一个象限，搞清楚。
成长低，业绩低（鸡肋型），啥也代表不了
成长高，业绩低（问题儿童型），代表着未来
成长低，业绩高（金牛型），代表着稳定性
成长高，业绩高（明星型），代表着增长性
成长体现在抱负和潜力上，潜力包含学习能力和经验。业绩在第一讲中有说，体现在能力和意愿上边。
梦之队的人员配比，高业绩人员需要占比60%，因为他是公司的稳定输出，问题儿童型需要占比30%，因为她们代表了团队未来的可能性，一个没有未来的团队是很可怕的。另外还是要允许10%的鸡肋存在，因为这不可避免。
目标是由市场和最终用户确定的，所以整个模型是在动态变化的，我们要遵循一下几个原则：1.有活干才能留住人；2.有难度才能提高；3.有发展才能激励人；4.整个团队有发展才有业绩的保障；还需要注意一下切勿同时发展广度和深度。
这里需要注意，鸡肋型的人大家可能觉得应该被开掉，但是一定要注意甄别，因为鸡肋型的人有可能是整个团队的灵魂人物，有可能因为他人缘好，或者是老员工。也要注意，明星不一定适合带人和带团队，需要先了解他的意愿，有可能他的想法是要成为专家，而你给他一个团队，这是不合适的。
关于如何培养，问题型需要考虑如何能让他成长的手段，需要让他活下来；明星型需要能让他留下来，承上启下，继往开来的手段；而金牛型需要能让他留下来的手段。
其次是如何影响人，最根本的手段是建立上下级的互信关系。
这里有一个管理方格型理论，管理就是管理人和管理事，这又是一个矩阵，有五个极端，四个角加一个中心，分别是贫乏型领导，任务型领导，团队型领导，俱乐部型领导和中庸型领导。
影响人的核心是要关注人，对人了解越多，就越有可能去影响他人。
沟通一定要超越绩效，不要动不动上来就是OKR，KPI之类的东西，要先找共鸣，丰富谈话内容。要让开会像团建，团建像开会。一定要重事实，了解对方情感，最好能知道对方的价值观。
最后是激励人的手段：1. 收到上级的认可与表扬；2.实现一个有挑战的目标；3.得到一份小奖励；4.学会一个很难的技能；5.攻克一个很难的业务或技术卡点；6.改变自己的一个习惯；
激励的本质是激发人性，这就不得不说几个心理学的模型了，最常提的是马斯洛的金字塔理论，生理需求，安全需求，社会需求，自尊需求以及自我实现需求，你的激励属于那种激励？
还有赫兹伯格的双因素理论，不满意-〉没有不满意-〉没有满意-〉满意过程。
这里边有影响不满意的因素（保健因素）：工作环境，人际环境，管理方式，薪资状况，公司政策。这部分是一般管理者无法控制的。这部分公司做的不好，员工就会不满，做的好，员工就会没有不满意，不会产生满意。
另一方面是满意因素（激励因素），收到表扬和激励，成就感，不断的成长，责任感，工作性质，提升机会。我们更多的是关注这个层面的因素。这部分做的好员工就会感到满意，做的不好，员工就会没有特别的满意，但不会产生不满。
另外一个理论就是公平性理论，让员工产生不公平的公式是：
我的投入/我的获得 = 对比对象的投入/对比对象的获得
有了这个公式，就是需要让员工改变想法，无非是你如何说服员工的问题，让他觉得他投入没那么大？或着他的收获没有他想的那么少。无非是改变分子分母的说法。
我们要反思一些事：1. 下属给了你什么？2.你给了下属什么？3.是你给的，还是公司给的？4.你个人能给下属什么？这4个问题，我真的需要好好考虑一下。
还需要思考：1. 你想帮助别人，就能被对方接受吗？2. 如何才能被别人接受？都是好问题，大家也好好思考一下。
对方是否觉得你能理解他的需求是互信关系建立的前提；对方是否愿意接受你的帮助是互信关系建立的试金石。
最后，我们需要把表扬行为转变为对方的成就感。因为表扬是来自外部的短暂激励，而成就感是根植于对方内在切长久的存在。
至此，为期2个月的2次公司的管理课程，到此结束，内容丰富，含金量高，让我有所收获。
在管理过程中，切记我们管理的是人，而不是机器，人作为这个世界上最大的变量，没有绝对有效、一成不变的方法，只有因人、因事、因事的随机而动的方法，但有一点，做管理者的人一定要谦虚，最后给出老子的方案：“太上，下知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。”
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