读书：可持续领导力－七项法则(简单为上/善用时间/承担责任）

读书：可持续领导力－七项法则(简单为上/善用时间/承担责任）

法则一：简单为上－简约是复杂的最终形式

寻求简单是有效领导者必须要做的最难事情之一。注意力聚焦到能为公司赢得未来成功的几个重点上。

成功的组织会使传递的信息、主题与核心价值取向相一致，并保持简单。他们会坚守这些核心信息，不时地为领导者的日程安排进行瘦身，只留下那些重要的内容，从而不被小事羁绊而失去方向。

“这项活动或投资是否体现了我们是谁的核心？”达到公司的目的，领导者必须多提问。尤其是需要走近关键客户，询问他们所关注的核心问题。

托马斯·库里安（甲骨文产品开发部），从简单入手，相应地设置优先级、配置资源，与其他的政策相协调。每两年都会和他的高层团队一起进行优先事项的排列－确立工作重点，通过确定组织接下来的方向及如何为真正重要的事情配置资源，达成共识。

1. 设定清晰的优先顺序，明确什么是重要的，消除歧义。

2. 对未来的重大趋势做出大胆预测，并把他们视作工作目标而努力。这些重要的行动方案必须带来足够大的成功；否则它们就无法充分利用当前的契机，也无法产生足够的动力将方案继续下去。

3. 七项原则建立一个有效的循环。

“无序的行动要好过有序的无为”，除了上司安排和自己尝试，应对复杂其实还有第三个层级的行动，根据对未来做出的、有信息支持的战略性假设而采取的行动。

关注点放在最重要的事情上，聚焦两三个改变个人行为或带来最大变化的几个重要工作领域－面对复杂问题仍能保持简单，通过确定未来战略性假设回答“什么才是我们现在就能做的最重要的事情”，将简单至上原则落实到工作中。三种简单至上的方法简化组织或个人的工作：

1. 关注最重要的事项

－准确界定问题。表面症状只是挑战的一种表现，问题才是这些症状存在和持续的根本原因。5个为什么？

－设定优先级：行动计划&签名，把紧急和重要的事情分开，能够聚焦在影响大且执行起来又简单的行动上，能够关注在领先行为而非滞后行为上。设定优先级的实质是对某些事情说“不”，对另一些重要的事情说“是”。你不需要每件事都做到，相反，最好的领导者通常只把几件事情做到极致。

－过滤信息，设定架构：当需要陈述复杂信息时，过滤数据、确定关键的两三个重要观点、将数据归纳为模式、再生成相应的行动计划。以终为始，开篇点题，首尾呼应，向观众提问会采取何种行动。为支持提出的观点，首先让大家知道你将告诉他们什么（过滤出需要沟通的最重要信息），接着告诉他们（最重要的观点），然后与大家回顾你告诉他们什么（重复最重要的观点）。

流程制度化，设定架构通往需求聚焦，从问题入手－数据：收集与问题相关的信息，搭建体系：将信息转换为解决办法。为聚焦并推动可持续的行动，领导者必须搭建信息框架，找寻模式组织不同想法，通过相同点和不同处归类，共通纬度组织想法。

设定架构对工作分类

2. 学会讲故事，创造你的叙述方法

好的战略会讲故事，而故事的运用远胜于数据。我们今天的位置和未来期望之间的差距可以通过故事来描述。故事包含了战略性假设，它们过滤了大量的信息。故事能传达什么才是最需要关注的，如果优先的事项没有得到考虑会导致什么样的结果。

讲故事，关注未来叙述方法。一种“救火”，针对客户、投诉、产品瑕疵、竞争对手威胁或其他负面事情我们什么都不做的后果；另一种将事情的现在和未来差距描述出来，在未来和现实间转换－有具体例子。行动与不行动差距，制造出改变的需求。

讲故事，关注未来用观念统一的叙述方法。不少公司通过虚拟形象来建立员工对目标客群的理解。

讲故事，让支持你计划的人成为英雄。英雄故事被分享时，它反映出我们到底期望和看重什么－标杆成为故事中的英雄。当领导者想要选择合适的英雄故事进行讲述时，首先要搞清楚你的顾客价值取向：最好的质量和业绩、最好的服务、最具创新、最低的价格、最快的速度。

3. 避免概念混乱

专注并且让其他人与你一起专注，消除概念混乱。简化最好的方法就是说明某个想法的本质，然后去除其余的。

每一份一页备忘录：想法（一句话提议你想要的）、背景（讨论基础，什么样的情形导致提议）、如何运作（细节5W2H）、好处（战略相关、已被证明有效、能盈利）、行动计划（什么人在什么时候做什么）。开始流程：备忘录质疑，缺少啥？好处和失去的东西...会议开始前询问...最早使用的人一起庆祝...每周每月每年最佳一页备忘录非物质奖励...

小结：成为学会分类的领导者，分类的目的就是在复杂的情形中找到简单的模式。当领导者能够走出复杂、让未来变得简单和清晰时，他们就能把事情做好。通过寻找并关注重要事情的本质，领导者能够让事情变得更简单、更清晰。他们讲述关于榜样的故事，创造合适的叙述方法，并能避免概念混乱。

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法则二：善用时间，时间是固定资产和可变资产

只要有需要，最优秀的领导者就会花时间去推动改变，哪怕这并不属于他的正式职责范围内。这就意味着先确认可以改进的领域，然后为成功实现改变而尽其所能。

期望自己有所改变的领导者来说，时间的意义在于你有机会可以未来做出安排，行为可以利用时间被有意识地改变的。如果领导者想要展示一种新的行为或创造一种新的行为模式，那么他们就必须有意识地利用好时间

人们普遍倾向于凭借意图判断我们自己，而用行为判断别人。一个领导想要创新但不花时间去聆听客户、找出有思想的领导者、鼓励不同声音、赞助新项目、提出尖锐问题，那么这个领导者作为创新者是不可信的，创新也就不可能实现。

掌控时间的七个方法：

1. 定期检查日程表：明确重点，花多少时间在最重要的事情上。第一步－定义成功，当我...时，我就是一个高效的领导者；第二步－检查你的日程表。花了多少时间在期望的行为上；第三步－将意图转换成行动。当我们定义成功时，哪些行为会更多出现，二哪些回更少出现？

鼓励创新的问题：我该与谁会面？我该在哪里会面？我们谈论些什么？

2. 从别人角度观察自己：要留意观察自己的行为产生的影响。只有或他人在一起，领导力才能体现－必须建立一个承诺伟共同目标而努力的团队。当领导者明白他们对时间的实现是如何影响他人时，他们就更能够获得承诺。

理解对时间使用所产生的影响：为达成目标，我需要和谁进行联系？我和他们之间有哪些接触渠道（正式和非正式）？为达成目标，我要从他们那里得到什么？我们互动之后，他们明白我想他们知道的内容了吗？我和他们的互动会有哪些意想不到的结果呢？

3. 觉察到你的习惯：在改变习惯前，我们必须先意识到它们的存在并且对它们进行仔细的检查。经理人的任务之一就是通过清晰的沟通和良好的计划来增加这个可接受区域，这样员工就能接受权威并且做正确的事情。八个步骤诊断和改变领导者的习惯－意识到某个习惯的存在以及因此带来的负面结果会有所帮助，不过也需要我们找到导致某个习惯存在的触发条件。

第一步：从你的日程表中确认你的习惯。建议关注2-4个你想改变的习惯。

第二步：给每个习惯取个名字，取名字就方便贴一个标签，方便你去讨论、检查甚至是改变它。

第三步：了解每个习惯从何而来。通过了解从什么时候开始、为什么你会开始某种模式，就能了解产生这个习惯的条件是否已经改变了。

第四步：为你的习惯与领导力目标直接的相关度打分。这个总体的评估会帮助你决定你想要继续，还是改变某个习惯。

第五、六步：检查每个习惯带来的利弊，优缺点比例应该在3:1左右。对于每个你不想做的理由，你都必须找出至少三个继续这么做的理由，否则这个习惯就应该被进一步检查或者改变。

第七步：对每个判断为没有效果的习惯，命名一个新的习惯来取代它。再重申一次，通过取名字的方式，讨论某个习惯更简单，也就更有可能改变。

第八步：在开始每个新的习惯时，概述可以从哪些步骤是入手。

4. 寻找触发点：表面问题往往不能反映根本原因或征兆。想要实现持续改善，就必须对表面问题进行更深层评估并解决根本问题。

积极行为替代问题行为

5. 从小事做起，创造引爆点：从小而简单的改变开始，而这也会在他们的长远计划上体现出来。（回报矩阵）从列表中选择优先的事情，行动包括－执行起来最简单的？最有可能得到巨大回报的？只要他们有一点点想要改变的兴趣，每个人在接下来两三天抽出15分钟的时间。

6. 学会运用符号与象征寓意：领导者通过重视其行为的符号和信号来实现领导力。领导者形象决定了公众如何回应领导者，正面的或负面的。领导者的象征性不仅体现在领导者如何利用时间，也关乎传递信息的地点、方式，以及领导者通过形象和行动所进行的沟通。

那些关心行为信号和符号的领导者会关注如下问题－外在形象（衣着和形象）、物理环境（会面时间和地点）、办公室结构、个人选择。时间的利用不仅仅是领导者做了什么，它包括领导者在何处、如何度过了这些时间。

7. 始终如一：一致性最终是对时间的挑战。只有当新的行为在一个自然环境中（工作环境）变成一种自然行为（习惯或某种模式）时，真正的改变才会实现。一致性用诚意和真实取代了领导力的伪善。为帮助领导者建立持续性，我们会使用“四个三”工具。

三小时-最开始三小时内，鼓励领导者尽快确定他们能够做什么，使得想法能转换成只需要15分钟就可以实现的行动。

三天-如果能三天内坚持一个新的行为，这个行为就会变得更容易和被接受。

三星期-连着三个星期坚持一个行为，它就会变得像一个习惯了。领导者必须每天练习他们的新行为，而且如果他们能在每天同一时间进行练习的话，效果会更好。而且，如果他们能在每天的同一个时间进行练习的话，效果会更好。推荐领导者写下他们的期望，记录他们实践的情况和学到的内容。把计划写下来能增强自我反省，从而增强想法并促进学习。

三个月-不仅要改变个人行为，还要使他人认识、接受并且期待这样的行为。可以公开谈论他们曾经计划并且已经完成的改变。

四个三：三小时/三天/三星期/三个月

原则三：承担责任，有了责任感才会有信任，而信任会为人机关系带来改善。人际关系改善又会带来更多的内部互助和协作，最终带来可持续的绩效。

西门子CEO罗旭德倡导的“首席执行官”原则推动公司内部责任感：每个人最终需要为自己的决定负责人、领导者要具有结果导向的意识、领导者必须愿意为他们的行为担负起个人责任、重要的人事决定需要让外部领导者参与。

UVU大学的改进：包容、参与、严谨、学生成功－主题不仅停留在口号上，而是塑造校园内的行为，承担起责任。每个主题设置2-4个目标，每个目标可衡量指标，大范围公布及分享。以身作则，公开场合讨论工作重点结合主题，承诺一年后汇报进展。

责任必须同时体现在领导者思想和行动中。个人层面就是遵守承诺、说到做到，找到激励员工和让他们参与的方法，提升全体员工的责任感。组织层面建立责任体系、实践中心点、推动强化员工和组织的行动，就能增强组织的责任感。

任何一个想要持续发展自己的领导者都必须确保个人或组织承担起责任。领导者必须帮助员工意识到进行考评是为员工“你学到了什么，你会怎样利用所学到的内容”。通过四项原则领导者能为自己和他人建立起责任感：

1. 承担个人责任：抵制将我们问题归咎于他人的强烈欲望，是承担个人责任中最难的部分。开始新的一天、一个项目或自己的工作时，你认为自己该负的责任的比例越高，你就能获得越多的成功－成功85%责任取决于自己。

在对的时间和对的条件下，合适时间正确表述，关注点放在结果和效果上，而不是抢功或推卸责任。使用“我”和“我们”开头－责怪他人，从“我”开始表述、分享荣誉－从“我们”开始表述。

我和我们

当领导者承认失败、错失目标或犯下别人早知道的错误时，他们反而可能收获信任或取得进展。面对错误，鼓励领导：承认错误，宣布什么地方出错；承担责任，告诉大家他们意识到自己失误而深感懊悔；分享他们得到的教训，经验和未来改进；寻求帮助不再重蹈覆辙。直面错误，而不是逃跑和躲藏，对解决问题的方法保持透明度，这才是更明智的做法，可以获得更多认可。

培养正确的态度，态度决定高度。谦逊－自信和理解局限之间的平衡（每个人都会犯错，直面），求知欲－想要学习任何能认识新人、提出新问题和去往因地方的方法，乐观－相信更多、更好和更快总是可能的。

2. 公开承诺：公开后更能坚持，尽量避免自己违背承诺而留下后路。陈述提案、对员工发表讲话、与客户联络或与供应商沟通时，领导者应该同时注意陈述的人和内容。当个人公开宣布他对公司的承诺后他们最终会更有可能维持承诺。

当向你自己信任和尊重的人公开承诺时，实现承诺的动力就会增加。培训学到的和计划做的发给工作或生活的熟人，短信或邮件。

3. 坚持个人价值观：价值观一致性帮助领导连续地思考和行动，领导力宣言&个人愿景－是谁、什么对他们最重要、他们想去哪里，这个练习能产生领导力愿景、任务、目标和观点。

推荐三个元素建立与个人价值观一致的个人品牌：个人品牌先聚焦外部，再关注内部、个人品牌是通过经历和故事来实现的、个人品牌是可以保持改进的。

聚焦外部－大部分领导力努力都是从内省开始的。我们听到的大多数领导力观点都是以“我”为开头的陈述（具有激情和目的，他们被渲染性地解读和分享，但他们并不完整也不是可持续的）。我相信...我立志...我想要...我希望...我将...

品牌的比喻聚焦在外部而非内部，品牌价值会呈现在顾客的头脑中，品牌的力量是从外到内的。领导力观点通常都是以内部为焦点的，它是关于“我是一个什么样的领导者”。个人领导品牌以外部为焦点，它描述的是我的领导力是如何影响他人的。

危机来临，内外部都很重要，先外后内的顺序更为负责，聚焦外部决定什么是应该做的事情，聚焦内部则是指具备做这些事情的品质和能力。通过先聚焦外部，领导者能保证他们的观点会让他人受益，先外后内的思路更容易成功，更能得到他人的支持。

领导者可能会通过真诚、判断力、情商、可靠性或其他高尚品性获得优势。不过，按照建立品牌从外向内的逻辑，如果这些优势不被应用在为他人创造价值上的话，就没有可能创造出个人优势品牌。

经历和故事：领导力观点为领导者应该知道什么和做什么提供了洞察力和观察角度。个人品牌提供的故事不仅包括已经了解的内容和完成的工作，还捕捉了其背后的情感。品牌具有的情感吸引力会向外传递信息表达“什么才是最重要的”。

在帮助公司建立能反映其文化的企业品牌时，我们经常会问这样一个问题：未来三年，哪三件事让你最想让公司的优质客户知晓的呢？这个问题的答案能将公司的战略、任务和愿景陈述转变为企业品牌与组织文化。类似，作为领导者，哪三件事情是你最想让那些被你领导的人知晓的呢？

持续性：品牌拥有的影响力会超越一个特定时期、一款产品或一个广告宣传活动。生命力强劲的品牌能够持久是因为它们是一种模式而不是某个事件。组织品牌来自一段时间没的连续行动，这些行动表达了品牌承诺。影响力在品牌经历过时间和环境的考验后才得以显现。

领导者在准备个人品牌时对他们所服务的对象做出承诺，他们要通过一致的行为来维系个人领导品牌。通过负责任的行为，人们建立个人领导品牌，准确领导力行为持续改善

个人领导品牌意味着高尚的想法要和每天的行为联系起来。个人领导品牌聚焦的是简单行动产生影响的方式和对长期结果带来的不同，需要个人热情加上人际觉察和对持续学习的承诺。它是建立在个人价值观之上的，因为它能为他人创造价值。个人领导品牌会随时间推移而持久。

4. 让他人有所担当：设定清晰目标－确定衡量方法－保证结果－提供及时反馈并跟进。

设定清晰目标而带来的责任感涉及六个元素ABCDEF，抱负Aspiration、行为Behavior、客户联系Customer Connectivity、行为准则Discipline、能量Energy、专注Focus。

抱负－清晰目标是展望未来，定义未来的可行性，脑海中创造可能成为什么的景象，领导者建立梦寐以求的目标。志向应该超过现有的资源，而又不能太过，否则就会给人不负责任的感觉。

行为－令人梦寐以求的目标必须要被转换成员工的行为。用沟通探讨的方式与员工共创愿景，领导者提出最初想法，让员工有所响应，并且明确实现这一愿景接下来一个月中应该多做或少做哪些具体的事情。

客户联系－目标客户如何回应。帮助你从那些对外部客户来说重要的目标入手，调整组织内部的业务短板（服务、质量和低成本），服务可以用战略，会面，客户需求。

行为准则－比如重构和卓越制造等。为达成可持续的责任，制定愿景的领导者必须快速采纳能验证有效的行动。行为准则会消耗资源，但它们在沟通承诺方面带来的回报也是值得的。

能量－令人梦寐以求的目标能激励人心，它能激起人们的情感，自己是某个远大目标的一部分，机遇感、责任感和荣誉感。

专注－“哪些信息你希望员工知道”，干脆，简单、重复和一致性能增加专注度。简单的信息让人难忘，重复一致的信息能确保专注度。

确定衡量方法：可持续责任必须与战略保持一致，从对象（我们衡量谁的工作：个人和集体）和指标（我们要衡量什么，可以是行为或成果）两个纬度来考虑衡量方法很实用。如果大部分分数都属于行为关注的领域，可以看看目前正在做的事情，确保行为和清晰的目标时联系在一起的。

衡量和标准的种类

单元格1－个人行为的衡量。人们在公司做了什么（通过360度反馈），如何展示胜任能力的或者人们如何利用时间（工具跟踪使用）。当我们很难界定成果的时候，就会常用到这个单元的衡量方法。

单元格2－个人成果衡量。关注员工交出的结果，领导者可以创建一个根据目标进行衡量的系统，明确规定每个员工的具体工作结果。这种衡量方法最适用于个人独立产出结果的情况。

单元格3－集体行为的衡量。关注团队或组织如何协同工作（如季度团队回顾）。领导者可以建立衡量团队效率的衡量方法，在团队合作对成功至关重要的情况下，这种衡量类型及其重要。

单元格4－集体成果的衡量。组织成果，包括成交量、利润、质量过服务等方面来确定一个单位的成果。平衡计分卡范畴。

保证结果：当结果与衡量方法联系在一起，就会带来可持续的责任。结果可能负面或正面。负面结果（拿走某种东西或剥夺机会）一般都有短期的效果，依靠惩戒来推动行为的改变，压力过后原来的行为会恢复。正面结果（提供员工想要的东西）有助于对行为产生长期影响，因为期望达到的结果重复强化的行为更有可能变成一种习惯。一般来说，因为正面结果关注的是未来和可能性，并且鼓励学习，所以相比负面结果，它能对责任产生更持久的作用。运用好正面结果的领导者更容易推动员工主动承担责任。

提供及时反馈并跟进：没有反馈就没有机会反思、改变和学习，就不可能担负可持续发展的责任。要员工承担责任就需要员工清晰而又明确地了解他们做得好不好，未来调整他们需要怎样做。领导者需要学会如何给予和接受反馈－不仅仅是负向反馈，那些期望持续改进的领导者会利用正面反馈来平衡。聚焦员工哪里做得好以及如何去强化它，他们会提供建设性的反馈，比你坦白与员工谈论他们需要改进的地方。

“关注大家做了什么而不是他们没做什么”，他辅导领导团队消除员工做过的正面的事情、承认它、感谢员工这么做，并且询问为维持高绩效水平他们应该做什么。

反馈的本质是跟进。对自己也要对他人负责，可能是一个电话，或者绩效考核，可以由培训师、教练、上司或是同事来完成。

成为负责任的领导者