这样的作品总部伙伴你们做何感想！
在现实中，很多问题的出现或商机的丧失，罪魁祸首都是归结于公地悲剧，出现问题的原因是对公共领域没有明确的责任界定，或者根本没有责任归属，不论企业的规模大小，类型如何，要实现整个企业范围内的价值创造，都必须具备两个条件：
1、首先，员工通过个人努力不断争取决策权，而不是自上而下的授权或者赏赐，
2、其次，不要把没有授权当成无所事事的理由，尤其是在公司面对需要及时解决的问题或需要果断把握的机会上，任何人都没有理由袖手旁观。
结合锁春实际经营的反思：
1、人力资源跟各个副总需要去培育员工的经营者意识，最近在深入市场中，开始发现我们企业很多存在的问题，这些问题如果能够被我们的员工及时的反馈出来，如：我们订货机制一直都存在问题，商品王经理早就发现这个问题，如果没有那天我主动跟他的约谈跟我的启发，这样的问题还会持续存在，加上最近市场走访，终端对商品反馈了很多好的意见，更加看到了这个管理机制的重大缺陷，我们不会付出那么多的沉默成本。
2、关键岗位的责权不对等，我们的督导，这次在贵阳我跟范老师组织了总部的督导团队开了一个绩效会议，今年的督导在肖经理的带领下，相比之前我已经受到了分公司对大家的很多认可，但这远远是不够的，我们的业务团队是要创造绩效的，我跟范老师的巡店过程中，在督导的岗位上，他们很多时候只是一个旁观者的角色，公司也缺乏资源的配置给他们，权责不对等，很难真正可以让员工发挥真正的绩效，督导的案例只是一个，我们现在所有的权力大小决策都在副总手上，如何个别副总不愿意放权，那么我们员工如何可以围绕“企业绩效”真正发挥自己的最大价值？这是人力资源需要用心去思考的问题，
对于一个合理的决策而言，只需要采取必要的步骤，没有必要流于形式，执行不必要的复杂流程，因为那样不仅会浪费时间，还阻碍了盈利性决策的制度，压制了创新和创造价值的能力，决策缓慢和负担增加会导致机会无端流失。
结合实际经营思考：
1、商品补货制度的调整，我们不能因为内部的管理问题而让市场去承担这样僵化的补货制度，什么年代了？两次一次，每次10000万，我们想要的结果真的达到了？还是我们在自嗨？有谁真正下去深度了解过？带来的只是客户的对总部的抱怨、内耗及不断地拼单跟要么业绩不好就不补了！
2、空间设计及物料设计，我被分公司地一句话震撼到了，如果我们的空间设计不是站在顾客的角度去做空间场景设计，只是在把柜子做了一些不同的摆放，那么这样我都不需要总部，我自己都可以干，总部的空间设计水平真的要提升了！客户花了八千块一年的广告位投入，我们总部设计几轮的物流是这个样子，客户原话“我都不想做了，我都想在外面找人做”。
3、市场部快一年时间了，开了1家店出来，这样的绩效我们可以容忍吗？
这样决策都需要及时做，不能再拖了。
及时激励部份，先从销售团队做改革，薪酬绩效的改革，做的好，经理就应该可以拿到跟副总一样高的工作，副总就应该拿的比总经理要高，督导做的好，就要应该要比经理还要高，这才是合理的可以去激发销售团队的薪酬，同时，三个月不能完成就应该降职降薪，企业要想打造高效狼性团队，不是停留在口号上的。接下来关键部门也不要奖惩结合。
感悟：最近贵阳店的开业，输入了高的标准，总部团队有何感想？我一直吐槽我们的标准输出细到一张图片，总部代表的是高标准，我们水平在哪里，大家就怎么去学，接下来没有宽容的老板，只有严格的老板，要想真正带领团队提升境界于格局，带领企业走的更远，我将对各个部门提出高标准、高要求，否则就是温水煮青蛙，等死！这样别把你们大好的青春浪费在锁春，这是对你们的不负责任！
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