这一模块是讲系统能力，产品是一个系统能力的产物。
本模块第一课讲的是确定性。如果不能保证确定性，用户是没有办法依赖你的，这就不可能有忠诚用户，所以所有的铁粉都是对确定性有依赖的。
这一课讲效率。企业是效率分工的产物。
做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的核心指标。
1、小米的护城河是效率
当我们在谈产品竞争的时候，我们拼的是产品背后的系统能力。
比如一台ATM机，你表面看到的是ATM机，但实际上让它有用的，是它背后的银行的系统能力。
那么我们看手机市场竞争的时候，他背后是什么系统能力？
小米手机早期的快速增长速度和困难期后奇迹般的逆转，其背后的系统能力都是效率。
雷军说过：“互联网思维力最关键的两个点：第一个是用户体验，第二是效率。”
他还说过：“小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”
与小米竞争的其他手机厂商认为小米是在拼产品，其实小米是在拼效率。
2、三浪并发，推动小米崛起
小米最先搭起的是小米社区，聚集了一批手机发烧友，在社区以互动的方式做出了MIUI操作系统。
小米每星期都迭代一版系统，并在社区吸收发烧友们的意见；每个版本若采纳了某个网友的意见，就会告知网友其意见被采纳；网友超有参与感，于是就有了第一批铁粉。
以这样的方式，小米在社区以互动的方式做出了MIUI操作系统。并在之后，继续采用他的参与感大法，推出了小米手机、小米网电商。
这是小米“个人效率”的体现。
个人效率
一方面，互联网把人数字化了，把每个人的工作全都数字化了。所以每个人每天都可以看到自己的数字，数字自然会对人产生压力。员工每天一看自己的数字，就得给自己一个判断。
另一方面，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。
当建议来自同事或者领导时，两个人需要相互说服，或者要拿领导的权威去要求，这样员工内心会有所不服。但如果建议来自用户，用户说不舒服，那么员工就只能心服口服地去修改。
此外，小米手机的新机推出，一次只推一款主力机型，是赌上他所有的一切的All in。这其实也是和小米以效率为核心的价值观是一脉相承的。
很多公司研发成本高，是因为要开发的机型多。要把10个亿的研发经费分摊到100款手机上。这样可以分担企业的风险。
但小米是用1亿的研发经费来研发一款手机。虽然单款手机的研发经费高，但总的研发经费却降低了。
在这个点上，小米也提升了效率。并且通过这种方式，小米把自己的一个单点做到很强。
小米的“点线面体”战略分析
2011年到2012年这个时间点，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。
产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代级的红利一起撑起了小米手机。
小米这个“点”有三个快速张开的“面”共同给它赋能。
3、小米快速逆转的法门，还是效率
2015年和2016年两年是小米的负向周期。2017年初，甚至有评论说：“世界上没有任何一家手机公司在销量下滑后还能够成功逆转，小米前途堪忧。”
这是因为手机行业的供应链是全球高度整合的，上游高度垄断，技术迭代很快。所以一个手机的成功，需要一个价值网上的很多合作伙伴共同努力才能实现。
但当一个手机品牌进入下滑周期时，容易导致整个价值网都不看好你，也意味着来着价值网的支撑会减少，这势必会加速一家公司的下滑。
那么，那段时间为什么vivo和OPPO会胜出。主要原因包括：
- vivo和OPPO的用户体验很好，他们的OS做的很好；
- 他们用的是明星代言的流量模式，从电视上拿到了新流量。
而在这之前，小米销售纯粹靠的是互联网流量、靠的是雷军代言的单一模式，后期乏力。
互联网的战争就是产品和流量。你的产品不够硬，你从哪里拿流量？
OPPO和vivo遵从生意的本质，哪有流量就去哪堵用户。所以这两家厂商快速做到了渠道下沉，沉到了中国六七级市场——县和镇的级别，在全国开了60多万家专卖店。
而小米一心一意专注线上，错过了县、乡市场的线下换机潮。这是小米被其他两家拉开差距的一个本质原因。
从整个中国的商业格局来看，电商只占商品零售总额的10%。其实90%的人还是在线下买东西，即使你拿到了线上100%的市场，但在整个大市场里，你也只有10%。
因此，小米用了不到一年的时间，就把自己的渠道迅速扩张成一张立体的网。
在这之前，小米打的是互联网思维，主要依靠小米官网，同时向京东、天猫这一类主流电商供货。在这之后，它开始启动了小米之家线下店，然后通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策。
4、利用个人流量，快速拓展小米小店
小米小店的特性是它有小米的供应链优势。
小米之家是开在一二三级城市，而小米小店只开在县和镇这两级，任何人都可以申请做小米小店的店主。
- 小米利用大数据做审核，要求小米小店的店主必须在这个县或镇生活
- 便捷的审核，使小米小店能快速集聚大量的店主，让他们很容易地开店
- 接着小米小店的店主，用自己的模式来扩展流量
产品的竞争其实就是产品加流量的竞争，小米利用了大量的个人流量，把他们变成小米小店来拓展流量。
而小米快速开店，靠的是小米长期积累的只能数据，也是小米长期运营的智能效率系统。
在这一过程中，小米搭建了一个三级火箭模式：
- 一级火箭：小米手机，也是头部流量。一般而言一级火箭不赚钱，所以小米手机的利润极其低；
- 二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道（一二三级城市小米之家+六七级城市小米小店+线上销售）
- 三级火箭：未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正撑起小米的利润以及它的智能化未来。
当vivo、OPPO在跟小米拼手机的时候，小米却在拼效率。手机对于小米来说只是以及火箭，它的智能化未来，才是真正的核心。
5、本讲小结
第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。
小米展现的至少是两方面的效率：一个是小米组织里个人的特殊效率；另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。
第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？” 因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。
再次强调，企业的存在就是社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。
6、笔记
系统之争有多个维度，目前讲了稳定性和效率，对于效率，我理解在单点里，不光要集中资源和力量取得突破，击穿对手的防线，更要找一切面上的资源投进来，蓄能，从而极大的提升胜率。
oppo，vivo借用渠道并且下沉的广大空间，那小米就再度下沉到个人，小米小店这招真的就是发展成全民皆兵，每个地方都有我的狂热粉丝，那我就充分利用起来，你帮我宣传卖货和售后，我让你赚钱。太高！
这里小米赢得也是效率，OPPO vivo需要借用渠道力量，那小米就借用更加灵活的群众力量，不管成本低，还更加能利用人脉力量，因为越小的地方越讲关系。效率高了，自然胜率就高。
这个案例给了我一些启发，用户是谁？贴紧用户的流量在哪？最高效率的流量获取在哪？把利让给他们，可能就是个唯快不破的成长模式。
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