在《运营之光》一书中，看到了关于运营工作中推动用户和触动用户的描述，回想自己过往的一段产品经历，发现这种思维方式其实同样存在于产品经理，与其说“推动与触动”是一种产品思维，不如说是一种产品伦理。
1.
产品也好，运营也好，每天在做的事就是在琢磨用户心理和用户行为，以最终的商业价值为目标，比如购买成功、投资成功，想方设法一步步引导用户，提高通往最终目标的用户路径上每一步的转化率，比如签到或者做任务就给你红包或优惠券，其实还是为了激励你去付费，把红包和优惠券花出去，似乎这一切本质上都是套路。
许多人产品和运营都是在不带感情地去套路用户，因为对大多数人来说，做产品和做运营都只是一份工作而已。
但是我们做的这些真的有价值吗？难道突然有一天你不会对自己在做的事产生怀疑？
2.
做产品和做运营有两种逻辑：一种是推动，一种是触动。
推动，是单向的、被动的，我将你推向确定的地方，而我保持不动，比如推动达成月销售额100万的目标，设置了一系列的产品和运营手段，用户付费就是终点。
推动的最终目的可能仅仅在于让对方进入自己设计的逻辑和流程中，并最终得到预期的结果。
触动，则是双向的、主动的，用户的需求得到了满足，遇到的问题得到了帮助，而自己也会获得一种满足感，比如用户工作遇到了瓶颈，一些职业提升平台就可以帮助用户提升能力，最终不只是用户得到了帮助，产品和运营也会在这个过程中感受到了价值。
在一个成功的触动中，被触动者与触动者往往可能成为一个整体，他们因为彼此间的一些奇妙的互动而给彼此都创造和带来了很多新的可能性。
所以推动一定是低效的，而触动则能发挥最大的价值。
那怎样做好触动呢？
一是既不要把用户当上帝，也不要把用户当傻子，而是一个个平等、鲜活、独立的人；
不是说用户什么的需求都要满足，也不要强行去教育用户，我在做保险业务时，经常听到的一个词就是“教育用户”，这需要一个行业的努力，大规模的宣传和推广，才能影响到用户认知，而作为其中一个品牌，核心是要关注用户本身的需求。
二是关注用户在你的业务流程中整个过程的感受与体验；
从你接触用户，到用户完成目标离开，这可能是一个很长的周期，甚至可能涉及线上和线下，典型的就是电商业务和外卖业务，从你在手机上选择商品，到物流的等待期，再到最终用户成功拿到商品并使用，还可能有售后服务过程，这才是一个完整的业务流程闭环。
三是充分理解你的产品逻辑并认可它，因为一个东西，你连自己都说服不了，你在用户面前的说服力肯定也是很差的。
3.
关于触动，再深入思考一下，本质上是你认可它的价值，那什么样的工作才是有价值的？
能为他人和社会提供价值的工作，才是有价值的，而不只是通过为自己的带来的价值去衡量。
比如我之前曾做过P2P业务的产品，本身这个行业一直很动荡，动不动有大公司暴雷的新闻，而且一提起P2P，大多数人都把它当做过街老鼠，简直躲之不及。
而我所做的工作就是在利用一部分人贪婪的人性，制定各种发红包策略、发券策略，套路他们把钱投进来，说得好听点，用术语讲，这叫搭建用户行为激励体系。
那时候我每天都惶惶不安，不只是对行业发展前景不明朗的悲观，还有人们对P2P的印象已经固化了，P2P基本成了不安全、不合规甚至骗子金融产品的代名词，况且我自己也认识不清楚P2P的业务模式到底是不是骗局。
后来我刚跳出来，公司就暴雷了，我不知道是该庆幸还是悲哀。
现在再回想这段经历，问自己那段工作是否有价值，发现答案很明显，自己所做的工作有为他人和社会提供什么价值了吗？
没有，P2P带有原罪，让很多人妻离子散，回顾以前发生过的这些金融烂账，折腾来折腾去就是一句话：几万人被收割，几百人蹭汤喝，几十人挣了大钱，最后几个人进去扛锅。
唯一的价值是对自己的价值：赚到了工资和积累了产品工作经验。这就像我前面说的，当一份工作只对自己有价值而不对外提供价值时，其实就是没有意义的，很容易对工作和自我产生怀疑。
4.
当你怀疑你所做工作的价值时，就要跳出来看一看他人对你所处行业和所做事情的认知，倘若不能帮助到他人，不能对外产生价值，而只是纯粹赚钱，那就为自己制定一个B计划吧，考虑一下最坏结果下，也就是你的退路。
一个有能力的产品或运营要想能够在工作中变得如鱼得水，能够面对用户散发出巨大的能量和热情，需要一个前提：你必须对于当下正从事的工作充满热情和相信。
因为你只有真心喜欢这件事，也相信它背后的价值，所以可以有更高的热情以一种更加内外一致的状态投入其中，进而威力倍增，最终才能真正做好这件事，并实现“触动”的效果，而不是强行推动。
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