<关键对话>摘要

作者: 江问天 | 来源:发表于2020-07-15 20:26 被阅读0次

<关键对话>摘要
《关键对话》读书摘要
听与写｜听书《关键对话》
《关键对话》一书摘要
读书《关键对话》
关键对话
《关键对话》
《关键对话》丹叔书评
《关键对话》——何谓关键对话
《关键对话》——掌握关键对话

对话高手分析.
1. 在和他人展开充满风险, 富有争议和令人情绪激动的对话时, 对话高手总能找到合适的方式公开传达各种相关信息. 成功对话的关键在于相关信息的自由交流, 双方愿意公开坦诚地表达自己地看法, 分享自己地感受, 说出自己地猜测, 即使要表达地观点是充满争议或不受欢迎的.
2. 找到共享观点库. 对话高手地做法是努力营造一种安全氛围, 让双方都愿意向共享观点库中添加信息, 哪怕这些观点看起来不符合对话者的想法. 如果共享观点库内容贫乏, 结果必定导致严重的决策危机. 在此过程中, 随着大家对各自不同方案理解的加深, 他们会在彼此之间建立信任感. 共享观点库是实现协同效应的前提.
3. 对话高手在拒绝傻瓜式选择时会提出新的选择. 他们会面对更为棘手的问题, 排除非此即彼的选择, 转而寻找更有重要意义的对比说明. 首先应该阐明自己的真正目的. 其次说明我不想实现的目标.
关键对话要对面的第一个问题: 我们的问题并不是行为本身是错误的, 而是我们的动机有问题, 我们常常弄错要面对的目标. 要做的第一步是改变错误观点, 即认为我们的苦恼是由他人导致的. 我会总是简单地认为只要能搞定麻烦制造者, 一切问题都会好起来. 要解决好双方地问题, 只能先从自己开始, 在自我身上找原因.
战胜对方是摧毁对话地第一杀手. 有时候, 随着愤怒情绪地增长, 我地心态会从希望战胜对方转变为蓄意伤害对方. "这个问题提得好, 我们必须讨论一下, 我很高兴你能提出这个问题, 谢谢你这样做, 这说明你对我非常信任."
开局时的几个目标和问题:
1. 我希望自己实现什么目标?
2. 我希望为对方实现什么目标?
3. 我希望为我们之间的关系实现什么目标?
4. 要实现这些目标我该怎么做?
对话时关注对方的细节:
1. 对话陷入危机时;
2. 对方失去安全感信号(沉默或暴力倾向);
3. 我的生理反应.
他人不会因为我表达的内容感到气愤, 他们表现出的抵触情绪事因为在对话中失去了安全感. 因此问题的关键不在对话内容本身, 而在对话的方式和气氛.
沉默的对话气氛
1. 掩饰. 对问题轻描淡写或选择性表达. 冷嘲热讽, 甜言蜜语, 字斟句酌.
2. 逃避. 完全避开敏感话题. 表面在对话, 实际避重就轻, 不涉及真正重要的问题.
3. 退缩. 彻底退出对话机制. 上厕所接电话玩手机等.
言语暴力的对话气氛
1. 控制. 胁迫对方按照我的思路考虑问题. 经常打断对方讲话, 过度强调自己的观点, 大量使用绝对性字眼, 经常改变话题以及使用指令性问题控制对话过程.
2. 人身攻击. 往往会为了战胜对方而发展到为对方制造痛苦.
如果我的真正目的是想展开健康对话, 那我就必须不时忽略在对话中遇到的突发情况, 比如对方的冷嘲热讽或沉默不配合.
对话的启动因素是共同目的.安全感的第一条件是共同目的. 让对方感到我们在对话中是朝一个方向努力的, 我关心他的目标, 利益和价值.
1. 对方觉得我在对话中是否关注他的目的?
2. 对方是否信任我的对话动机?
3. 我希望自己实现什么目标?
4. 我希望对方实现什么目标?
5. 我希望为我们之间的关系实现什么目标?
对话的持续因素是相互尊重. 看着对方的眼睛交流.
1. 对方觉得我是否尊重他?
2. 我能不能尊重即便不值得尊重的人?
对方误解我的原意时我可以使用对比法消除误会. 先夸对方, 然后解释真实原因.
1. 打消对方认为我不尊重他或抱有不轨企图的误解(否定);
2. 确认我对他的尊重, 明确我的真实目的(肯定).
对方失去安全感时, 保证会和对方继续讨论直到找到双方都满意的方案, 然后观察对方的安全感是否有所改善.
如何创建共同目的:
1. 积极寻找共同目的. 思想开放, 或许还有其他选择能让双方都满意;
2. 识别策略背后的目的. 5W分析真实的原因, 动机;
3. 开发共同目的. 如果大方向上没有一致性则找到更细分的共同小目的.
关键对话时, 放慢对话节奏, 不带情绪, 努力思考分析.
他人造成行为到我产生感受之间存在中介环节: 主观臆断. 主观臆断的出现可能首先是危机出现, 其次是不信任.
主观臆断的2种思维方式:
1. 受害者想法. "这不是我的错!". 这样容易掩盖自己在问题中的责任. 如: 上周老板解除了我的负责全, 让我感到郁闷, 四处抱怨, 但我隐瞒了工期拖延的事实, 让老板深陷危机. 为了突出受害者想法, 我完全忽略了对自己不利的事实, 只描述高尚的动机. 等于我做了双重标准的判断.
2. 无助者想法. 认为自己无力做出任何积极努力或有所帮助. 我会认为没有富有建设性的解决方式并以此当作自己不愿作为的借口.
产生主观臆断的原因:
1. 臆断符合实际情况;
2. 能让我摆脱困境. 能为我的言行不一提供借口.
改变主观臆断: 错误的想法缺乏完整性. 错误想法会忽略关于自我, 关于他人以及关于我们之间的人际关系等方面的关键信息. 只有综合这些重要信息后才能改变错误想法. 我是否故意忽略了自己在这个问题中的责任?
主观臆断的解决方法:
1. 停止当前想法做法;
2. [行为] 关注自己的行为表现. 我是否表现出沉默或暴力应对的方式?
3. [感受] 确定行为背后的感受. 是什么情绪导致我做出这种行为的?
4. [想法] 分析感受背后的动机. 产生这种情绪的动机是什么?
5. [见闻] 寻找动机背后的事实. 这种想法的形成有何依据?
如何维持安全感?
1. 自信. 跟任何需要讨论问题的人谈论任何需要解决的问题. 我要自信地认为能让对方倾听自己的观点. 以坦诚的方式沟通, 不让对方受到伤害或冒犯;
2. 谦逊. 意识到对方的看法有价值. 积极陈述自己的看法的同时也会鼓励对方也这么做.
3. 还要有适当的技巧.
综合陈述:
1. 分享事实经过, 只陈述事实;
2. 说出我的想法, 根据事实得出结论;
3. 征询对方观点, 鼓励对方说出事实和产生的想法;
4. 做出试探表述, 承认这些只是我的设想;
5. 鼓励做出尝试, 创建安全感, 鼓励对方说出不同甚至对立的观点.
"还行吧", 最能暗示存在问题.
倾听方式:
1. 询问观点. "我想听听你的看法";
2. 确认对方感受;
3. 重新描述. 总结对方的话说明对方的真实想法;
4. 主动引导. 如果对方始终不开口则说出我的猜测.
决策的4种方式:
1. 命令式决策;
2. 顾问式决策. 决策前倾听他人意见;
3. 投票式决策. 适用于强调效率的决策场合;
4. 共识式决策. 决策者必须讨论到所有人都取得一致意见, 但会浪费大量时间.
决策的4个重要问题:
1. 确定关注者. 确定哪些人想参与决策及哪些人会受到决策影响, 不要让漠不关心问题的人参与决策;
2. 知情者. 确定哪些人具备做出最佳决策的能力, 不要让不了解情况的人参与决策;
3. 支持者. 确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对我表示支持;
4. 参与者. 目的是让最少的人参与决策, 同时获得足够的支持以做出高质量决策.
  不太认同为什么足够少
分析正确行为的缺失而不是错误行为的存在.
提前预知风险.
堵住对方的借口. 让他们承诺解决问题, 而不是一再为错误行为寻找理由.
提醒他人, 要么按时完成任务, 要么遇到问题及时告知, 不要搞"最后惊喜".