应该是今年的5月份吧，领导找我谈话，希望我能把公司现有的产品线给带起来，负责产品的版本迭代、项目管理、产品规划和协助处理客户现场问题。
个人的工作状态从最初的不适应、痛苦、茫然，到现在的逐渐找到工作节奏，不长不短，小半年的时间过去了。今日阳光正好，闲暇无事，复盘一波。
在这半年中我的工作主要由3类内容组成：
- 决策类工作
推动产品设计，包括硬件、软件和核心算法3类内容。
- 咨询类工作
对内：帮助同事处理做什么、如何做、有问题找谁等万事通；对外：能不能做、什么时候上线、ROI怎么样等
- 资源类工作
协调、沟通工作优先级，保障项目资源供应，处理项目冲突等。
具体来说，我主要做了以下几项工作：
- 梳理公司现有工作流程，识别各个端口的主要负责人
- 汇总、整理部门现阶段主要工作、遗留问题及下阶段工作内容
- 和部门领导、其他部门经理沟通，明确工作主要内容和时间要求，确定优先级
- 输出项目管理计划，同步项目组成员
- 进行任务分工，组织项目评审，推动项目实施
简单来说，就几件事：
- 认识下人（熟人好办事）
- 捋一捋都有哪些活（现有的、待办的）
- 协调资源（排个序，列个优先级）
- 做个项目计划表（可视化管理）
好记性不如烂笔头，尤其是事情一多很多细节就会忘了。做项目管理，不需要多高大上的管理工具，一个Excel就足够了。在日常工作中使用频率比较高的有：
- 工作清单
工作清单可以帮助我整理、制定工作计划，在这张表里我会记录事情几个关键要素：具体内容、相关干系人、deadline。和项目管理三要素：范围、时间、质量有点类似。这样我每天就可以很高效地开展工作，不会因为频繁地会议或谈话打乱工作节奏。
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- 项目WBS
在完成WBS之前，需要进行高频地沟通，沟通对象包括我的领导、合作部门负责人、其他同事。目的是确定工作的范围、时间及优先级，并协调资源保障项目顺利实施。这里补充一点，这份表需要动态管理，直至项目完成。而且需要提前识别风险并解决掉它。
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- 会议纪要
我们产研团队人数有25人，同时开展多条业务线，每天平均3-4个会议，如果没有会议纪要，天知道过2天我还能记住个啥...PS：会议纪要便于回（甩）溯（锅），且有会必有结论（务虚不务实的会议不适合我这种小喽啰，那都是高层制定企业战略使用的）。
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当然，在这期间我也遇到了几个常见的管理问题，尤其是前2个：
- 把自己变为超人
由之前的具体执行转变为管理，期初我是有点抹不开面子，不好意思给别人分配任务。平日里大家都是平级，突然分配任务很不适应。加上有些在我看来比较简单的工作，在安排下去进度缓慢，索性自己上手推动执行。
这种状态持续了大概有1周多。领导和我谈话说到了这个问题。坚持让我把工作分下去，只负责管理上的事情，并且在中心会议上再次重申了之后，事情慢慢地有了改善。
- 猴子回到背上
猴子回到背上这是一个非常常见的管理问题，没有一点点意外，我也遇到了。在2年前公司邀请专家专门对这块做了专项培训，所以我在处理这块的问题上还算是游刃有余。一个原则：你会的我坚决不做，你不会的我可以教你，但你是负责人。
- 项目冲突
资源有限、临时工作穿插进来、人员变动、突发状况等都会造成这种局面。处理这个问题，是很考验一个人的管理能力，需要你频繁和多方干系人沟通、协调，尽力达到各方满意的平衡。当然，足够幸运的话会遇到一些妖魔鬼怪，对于这类人，该强硬的时候就强硬，没二话。
絮絮叨叨说了这么多，还算是说了一些干货和一些自己的心得体会。最后想再说一些个人对管理的一点点认知。
大部分一线业务人员转型到业务主管，其专业能力大概率是过关的，不然他也不会被提到这个位子上。在转型管理后，需要完成几个关键跨越：
- 承担管理责任
- 推动执行
- 辅导他人
期间会遇到的关键挑战有：
- 获得团队的认可和信任
- 让团队稳定可靠的执行、交付
- 团队赋能，提升团队战斗力
这里面的每一点单拎出来都可以展开说上半天，下次再唠叨吧，就这么着吧！
蜗牛丨2021.11.30
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