在上一篇文章中我们讲到，项目失败的原因通常是没有做好简单的事情，而项目要想成功就要把简单的事情做好。Praxis通过借鉴清单制度，引入了组织成熟度的概念，并认为一个在项目管理领域足够成熟的组织才能够让项目成功成为一种习惯。今天我们来深度分析一下作为组织级项目交付框架Praxis重要组成部分的能力成熟度模型及其背后的逻辑。
能力成熟度模型的概念起源于八十年代中后期，当时美国空军想要一种评估潜在供应商的方法，其想法是如果将一个潜在供应商与另一个潜在供应商进行比较，那么所要做的事情就是了解他们各自的能力成熟度水平，具有较高成熟度水平的供应商应该能够提供质量更高的产品或服务，是风险更低的选择。事实上，这是一个很好的理念，但是，与所有伟大的想法一样，成功在于实践，而不是理论。
卡内基梅隆大学于1988年发布了第一个能力成熟度模型（CMM），几十年后，类似的模型和对该想法感兴趣的研究呈现爆炸式增长。例如有人做了一个统计，在项目管理方面，使用谷歌的搜索引擎在2005年4月搜索“项目管理成熟度模型”，搜索结果为6,850项，在2015年11月，进行同样的搜索，其搜索到的结果为76,200。尽管对这一想法的研究越来越多，但是实践并未跟得上理论研究的脚本。我们没有看到哪家公司通过宣传他们的成熟度来证明他们在项目交付方面有多好，客户也很少将供应商的成熟度水平作为项目投标的条件。
与此同时，诸如普华永道（PwC）等公司针对成熟度这个主题也做了广泛的调查，调查报告称：“一个组织的成熟度越高，则企业的业绩也越好”，“组织成熟度与组织的成功率有直接的关系”。如果普华永道的调查结果是正确的，那么我们应该积极的鼓励组织根据能力成熟度模型来开发他们的成熟度。但从组织项目交付的角度来讲，交付项目、项目群和项目组合的组织各种各样，那我们是不是应该建议不同的组织有不同的能力成熟度模型？以便能够适应不同组织的个性需求？如果这样的话，这就会导致很多模型与很多特定的组织相关了，它就失去了拥有共同基准的作为一个模型的关键优势。也就是说，我们需要的是一个兼具灵活性和一致性的模型，但目前看来，当前主导组织项目成熟度模型市场的OPM3和P3M3的在灵活性和一致性方面都不具备。为了弄清楚能力成熟度模型应该是什么样的，我们不妨从最基础的部分来分析。
在以下的篇幅当中，我们将以不同的问题，分别从CMMI-Dev4、ISO9000以及英国项目管理协会的项目管理知识体系这几个看似不相关的内容来讨论。
能力和成熟度是一回事吗？
在CMMI-Dev中，有两种等级的划分方式，一个用于能力（0-3），一个用于成熟（1-5），将两者视为不同的事物。在CMMI模型中，评估能力或成熟度的内容都称为“过程”，更仔细的审视能够看出来，用于衡量能力的“过程”聚焦在那些用于衡量成熟度的过程，也就是说，成熟度关注的是整合能力，而能力聚焦的是某个过程。在项目、项目群和项目组合的环境当中，这就意味着虽然你的组织可能非常擅长风险管理，但是如果在项目生命周期过程中，不与其他领域，如利益相关方管理和进度管理进行整合的话，从整体上来说，其实并没有意义。
CMMI的这种理念可以无缝地转换到项目、项目群和项目组合的环境中。如果使用Praxis知识体系中所定义的功能来描述能力的话，那么可以使用方法中的生命周期流程来描述成熟度，因为它们对功能进行了集成。因此，组织可以在独立的功能方面开发其能力，例如风险管理或利益相关方管理，但只能通过在生命周期的不同阶段整合和应用这些功能的能力来发展其成熟度。
在项目管理领域，现有模型的问题在于它们倾向于只关注功能，这就意味着可以通过更好的执行每个独立的功能来实现更高的成熟度，其实这未必能够做得到。
能力和成熟度应该关注流程还是关注目标？
在CMMI-Dev中谈论了很多关于“目标”的内容，为了达到一定程度的能力或成熟度等级，不仅仅是运用相应的功能或流程，而是要实现功能或流程的目标。
假设利益相关方管理的目标是：确保理解所有利益相关方的观点和态度、影响利益相关方尽可能支持工作、最大化支持性利益相关方的影响、尽量减少不支持利益相关方的影响。
这些目标应该在等级3的能力上实现，同样，整合功能的流程的目标也应该在等级3的成熟度上实现，那么第4级和第5级是关于什么的呢？
多年前，著名的项目管理大师罗德尼·特纳教授（Rodney Turner）在一篇文章中指出，达到3级是为了实现有效性（即实现目标），4级和5级则是为了实现更高的效率（即以更少的资源实现目标，这通常是因为已经在组织中植入了适当的行为）。
我们通过对模型的进一步完善来适应项目、项目群和项目组合管理，即通过3个等级的能力来衡量交付功能，通过3个等级的成熟来衡量流程。在第4级和第5级，我们不应该询问是否更加严格地应用了风险管理或识别流程等。在这些层面上，我们应该着眼于治理和文化相关的功能，如知识管理、实践社区和专业度。这些指标告诉我们，正确的行为是否已植入到组织中，并将继续得到有效应用。
如何在不同组织中建立一致的标准？
每个项目、项目群或项目组合都有不同的情景。有些项目包括收益实现，有些则没有；有些项目群是独立的，有些则是项目组合的一部分；有些项目由供应商代表客户交付，有些项目则由内部管理。所有这些情景的变化都会影响到组织成熟所需的能力。如果一个供应商的组织代表客户交付产出，那么其成熟度就不应该通过执行收益实现的能力来衡量，因为这不是它的事情。
调整质量标准，为不同的组织提供一个共同的基准，这正是ISO9000所做的事情。如果定义了能力和成熟度所涉及的不同方面，使组织能够识别出与自身上下文相关的那些领域，那么在项目管理中也可以实现这一点。当然，这就意味着任何被确认的成熟度都需要了解其评估所涉及的方面，这是一种很好的方式，因为在不同的组织间进行比较的时候，通常也要考虑组织是否具有相关的情景。
当然，能力成熟度模型的使用不仅仅是用来比较。它们也是组织用于构建项目交付改进的框架。如果模型能够适应组织自身的环境，这会更有效。
如何在一个模型中管理项目、项目群和项目组合？
在《项目管理的三分世界与不连续性思维》的文章中，我解释了将项目、项目群和项目组合作为独立的概念更多地是人们主观的产物，而不是客观上的差异。
英国项目管理协会的知识体系是第一个认识到项目、项目群和项目组合管理的功能在很大程度上是独立于它们是否应用于项目、项目群或项目组合指南的。例如，无论情景如何，我们为利益相关方管理定义的目标都是相同的。
项目、项目群和项目组合之间的人为主观的区分被广泛推广，这三者似乎都需要自己独立的方法论，这些也被顺势推到了能力成熟度模型以及一些能力框架当中，但是这种做法导致这些模型难以将能力成熟度指标分配到项目、项目群和项目组合三个独立的领域。例如，某个模型将“风险应对的负责人一致应用”属性识别为只能应于项目群，而与项目和项目组合无关。
通过使用英国项目管理协会知识体系中提倡的原则，可以为风险管理等功能定义属性，这些功能属性与它们是否应用于项目、项目群或项目组合的环境无关。这会提供一个更加灵活的模型，使其应用起来更容易，更具成本效益。
能力成熟度模型在帮助组织改进项目、项目群和项目组合交付方面被证明是有效的。如果我们能够使其更具灵活性，并且能够应用于不同的组织，那么它将更具专业价值。
最后，我们来总结一下，Praxis通过借鉴不同的、被广泛认可的标准，并经过巧妙的设计将其理念应用到项目、项目群和项目组合环境中，使其成为一个浑然天成、自成体系的组织级项目交付框架。
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