托马斯·斯图沃特曾在《财富》扬言“炸掉你的人力资源部”，拉里·查兰也于《哈佛商业评论》发表“拆分人力资源部”，Deloitte的一份报告也指出：42%的企业领导者认为人力资源团队表现不合格。上述专家们种种言论，但从字面上就可以轻松get到领导者们对人力资源的态度，想“炸掉”人力资源部 的老板在当下比比皆是。
我们公司身处专用设备行业，专注于为客户提供定制化服务，这也是企业业绩增长，规模不断壮大的立身之本，久而久之不断加固便形成了护城河。但是随着业务的快速发展 ，传统人员招聘和培养模式很难满足业务极速增长，解决人力资源问题便成为困扰业务部门的一件大事。
变革之前
几年前我入职时，人力资源部内部好像也没有划分过多的只能，除了薪酬考勤之外，内部就划分出员工发展科和招聘。新人入职往往都是从招聘专员开始，这也是入行人力资源的基本功训练场，因为经过各色候选人的锤炼之后，对岗位、公司上上下下可能被问及的地方都清清楚楚。
但随着人力资源行业的发展，在企业中也被赋予越来越多的职权和责任，此时从国外传入中国的人力资源三支柱模式也在被各方学习和效仿。不甘落后的我们也开始学习并践行三支柱的模式，经过3年多的磨合和打造，逐渐形成一支与业务紧密衔接的HRBP队伍。人力资源部内部也逐步建成了BP科、干部管理科、培训科等功能板块，虽不及外企成熟的三支柱模式，但满足业务发展的“多元模式”还是很有优势。
“炸掉”人力资源部
所谓成也萧何败也萧何，人力资源工作在业务顺风顺水是不会有人能察觉到他的作用，但当业务不能正常交付是，人力资源的问题会被无限放大，就是在这种背锅的过程中，人力资源部成为众矢之的。
所有的问题都可以归结为人员问题，工作干不完是因为人员招聘不到位，编制满了效率提升不上去，是因为人员招聘质量不高，培训工作不到位。如此种种问题的暴露，让BP在部门的价值存在降到冰点。人力资源部的分管领导，为此拟定人力资源部充足计划，分阶段将BP全部撤回，重新将人力资源按照模块划分：招聘、人才发展、薪酬绩效、SSC等板块。
有变革的地方总会有流血，在HRBP体系之下形成的种种作业流程和专业，在新的模式下也慢慢失去意义，部分战友在变革中阵亡，让原本并不富足的团队战斗力吃紧。为了破除此种窘境，通过内部培训把原来各部门文员发动起来，培训赋能，逐步承担起BP当年在业务部门内跑腿的职责。
之于业务部门的人员招聘缺口，在HR不足的情况下，各部门干部冲到一线筛简历，约面试，开启 全员招聘的节奏。虽然有些无序，但部门的目标感更强了，让业务部门体验人力资源工作的苦楚未尝不是一件好事，行，而后知！
变革之后，活下来最重要！“炸掉”人力资源部之后，不是没有了人力资源部，而是让“人力资源部”变得无处不在。
《“炸掉”人力资源部之后》
Wednesday 17/03/2021
简书 2021/007
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