平衡计分卡

引例

随着便捷连锁酒店的兴起，某星级酒店客户收入减少、餐饮和康乐项目的收入入不敷出。酒店目前考核指标基于预算，以财务指标为唯一考核依据，采用相互打分的方式，公司对员工所关注的高绩效回报没有客观的评价标准，导致对酒店的绩效考核体系不满，绩效考核流于形式。股东每天焦虑的是利润下滑严重；管理层过于担心费用开支，宁愿不作为也不想冒险犯错；员工认为公司只关心收入，忽略员工成长等而无心工作；客户认为酒店服务质量远不如从前。

酒店老板们该怎么办？

平衡计分卡是什么？

传统的企业绩效评价体系是以财务指标来量度的，比如营收、成本和利润，这种评价体系只能衡量过去发生的事情，无法评估组织前瞻性投资和发展。

平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿所创建的面向“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。它是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，从财务、客户、过程、创新与学习4个维度平衡管理公司。再将这四个维度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为基于平衡体系下的具体的行动，以创造企业的竞争优势。

4个维度分别代表企业不同利益相关者：股东、顾客、管理层、员工：

1、财务层面

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。通常与获利能力有关，衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。

2、客户层面

确立业务将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。

3、内部经营流程层面

确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

4、创新与学习层面

确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。与成长层面追求有关的指标：如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。