很多人容易把说服理解为花言巧语，威逼利诱。
也就是说，对方原本并不想干，但被你一时花言巧语迷惑了，头脑一热给干了。请注意，这可不叫说服，这叫忽悠。
那什么是说服呢？
我希望你先记住下面这句话，这句话境界很高，但是我们只要努力的话可以一起逐渐达到。那就是：
最成功的说服是不说服。
什么意思？当我说服一个人的时候，不是我拿着一个方案摁着他，让他无论如何也要接受，而是让他觉得我们俩是一伙的，我的目标就是他的目标。我提议的这件事，本来就是他想做的，只是我需要他同意我做，或者请他和我一起做而已。
这件事他不仅在情绪上同意，在理性上也同意，回去之后越想越同意，这个过程才叫成功的说服。
好，咱们目标立在这了，我们就看看怎么一步步地去接近这个目标。来，咱们分解一下说服的动作要领：
说服=自己说话有分量+凿穿心理防线
什么叫凿穿心理防线？
其实，说服不是在一个瞬间完成的。它是一个沟通流，是一个过程，对方从接收信息到转变观念需要一个过程。
凿穿心理防线的办法通常来说有两种：一种叫吹风，一种叫慢熬。
吹风
吹风是什么意思？
就是，在你开始正式的说服工作以前，先通过各种非正式的方式，给对方慢慢的发信号。
说服不是一个“图穷匕首见”的过程。比如有的人平时憋着不说，非得等到开会的时候一下子拿出个大计划，那非得吓人一跟头。通过非正式的小通知，让别人提前知道一些信息，这就叫吹风。而且越是大事，越要慢慢吹风。
那具体怎么做呢？我们来做两个小练习体会一下。
练习1：
假设你负责公司的机构改革。这次机构改革动静很大，对每个人的职位都有影响。那你应该怎么宣布这个消息？
A 邀请所有的创始人一起召集全体员工，开一次动员大会。
B 先找个人调研，再请外部的专家来讲课。然后，拿出一个部门试点。最后，宣布公司要搞改革。
我暂停一下，你可以思考一下你的做法。
答案当然是B。这就是一个标准的吹风的过程。就是通过一点一点地渗透，大家慢慢地逐步地知道这项改革，甚至或多或少地都已经参与进去了，你再正式宣布改革，推行起来就比较容易。
你看“吹风”是在事前积累力量、凿穿对方的心理防线。那如果还是没有说服呢？
这就是跟吹风相对的另外一个窍门，叫做“慢熬”，熬，你想想，就是不放弃。但请注意，熬不是一直强调“我要，我要，我还要”。这样你不仅不会说服他，而且你可能会被他拉黑的。
“熬”的正确方式是：挖掘。
就是不要给他回避的机会，要立即请教：“这个方案，您觉得我应该怎么改善。您看下我这样调一下行吗？您看我把这个先决条件解决了行吗？”只要我不断挖掘，就能挖掘出他真正不同意的原因是什么，那这个人迟早会被我“熬”同意了。
关于慢熬这个技巧咱们也来做个练习。
练习2：
我举个例子，你主办了一个活动，想邀请销售经理参加。但是，销售经理告诉你，他只参加自己部门的活动，而这个活动跟销售业务无关，所以不好意思他参加不了。请问你怎么说服他？
A您看我们做点什么，能让您觉得这是公司的活动？
B 这是我们一个特别重要的活动，会配备S级的宣发资源。不知道，公司可以怎样把这个资源用起来？
A还是B呢？我暂停三秒钟，你选一下。
其实两个回复都对。你只要这么问，销售经理就不会当场拒绝你，他会给你指一条路。
比如，“我看到有10位知名网红参加你们这个会，那他们能不能接受公司的采访，生产一个的独家内容？”
或者“公司正在推广企业服务，你们能成为我们企业服务的案例吗？我为客户站台，肯定没问题”。你看，只要他给出了一个条件，那就证明，你们的沟通没有关闭，你就还有说服他的可能性。
不知道你发现了没有，在刚才这些场景里，都有一个共同点，就是对方心里没有成见，你要做的就是说服对方接受你的新方案就行。
但还有一种情况，就是你希望对方接受你的某个方案，但对方那已经有一个旧的方案了，他是有成见，所以他就会特别抵触你的这个新方案，甚至是坚决地反对。那这个时候，我们应该怎么说服呢？
我举个最简单的例子，可能每个人都有这样的感受，就是每个家里可能都有一位这样的老人，就是非要囤东西，非要买快过期的食品，明明家里经济也不困难，但非得顶着8级大风去领免费的一斤鸡蛋，怎么都说服不了，儿女特着急，请问这是为什么？
这个时候，我想题提醒你，你得理解这个问题的实质是什么。
家里的老人之所以抱着那个旧方案不肯撒手，是因为那个方案体现了他的价值。
他觉得自己顶着冬天的八级大风去领免费鸡蛋，是在给家里省钱，是在为家人创造价值。
所以这个时候，如果我们要说服他，千万不要告诉他这1斤鸡蛋不值得领，我们多担心呀，你这么说就是彻底在否定他的个人价值，他绝对接受不了。而我们要做的，是给他提供一个更好的替代方案，帮他实现自我价值。也就是说你创造一个新价值来替代他抱着的那个旧价值。
比如，你在公司想推动库存管理的改革，让领导能认识到库存积压的问题。第一种说服方式，是给他做一张Excel表，密密麻麻的各种数字，再附上一百页的报告。还有一种方式，你就直接在仓库拍一张照片。
在画面里，旁边10米高全是库存书。这种视觉冲击力，就比干巴巴的数字有说服力得多。
有一次，我想挖一位高管，总是挖不来。最后，我想到了一个办法。我把自己的办公室给腾了出来，这间办公室正对着黄浦江，视野开阔，非常漂亮。
有一天，我就把那个高管请到我的公司里，一路参观，参观的最后一站就是这间办公室，对方一看是空的，就问了一个问题：“这地方寸土寸金地的，怎么空了一间？”我就说：“这原来是我的办公室。但是从今天开始，就是你的办公室了。来，钥匙给你。你什么时候来，什么时候就启用这间办公室，一天不来这间办公室就在这空着。 ”于是，这位高管就被挖来了。
你说，我打动对方的原因是什么？
首先，当然待遇得合理得到位。但这些条件，都不如这间办公室所带来的冲击更大。可视化的作用是什么？是把对方卷入到一个具体的讨论当中。他在纸上拒绝你的条件很容易，但是，他要从面朝黄浦江的办公室里面抽离出来，就很难了。
当他已经站到了这个风景极佳的办公室里，想象自己在里面工作的感觉，就很难再拒绝你的请求了。
你看，说服的条件没变，只是增加一个可视化的工具。这说服力，是不是就增强了很多呢？这虽然是个生活中的小例子，但是通过这个例子我们可以看明白一件事，就是很多时候，对方表现得有点强硬、难以说服，很固执，其实不见的是因为我们有利益冲突，而是对方在捍卫某种价值，可能是权威，可能是秩序，还可能是自己的感受。
再比如有一种人是猫头鹰型的人，你要是没按流程来，那这方案我看都不想看。
这时候他捍卫的是什么？是秩序。再比如孔雀型的人，你的方案本身我并不关心，但你讲方案的时候，居然没有提到我，那我就要表示不同意，他捍卫的是他的感受。每个人捍卫的东西可能不一样，但背后一定有他在捍卫的某种价值。所以这个时候的说服，其实不是一个沟通的挑战，而是一场心理战，我们需要去预判每个人在捍卫的那个背后的东西到底是什么，然后把他所捍卫的那种价值融合到我们的方案里，他就再也没有理由拒绝我们了，
我给你举一个我朋友的真实案例。他是一个管理咨询公司的专家，他去给一家企业做管理咨询，就某个业务的流程优化做了一整套方案。
你看，他是这方面的专家，而且是公司的高层一致决定请来的专家，方案做得也挺好，但就是有一位副总，激烈地反对这个方案，而且态度还挺强硬，也不知道他在捍卫什么。
那这个当事人就很苦恼，就开始一个个的排除，这人是在捍卫权威？好像不是啊，他是这个改革小组的负责人啊，我这朋友非常尊重他。是在捍卫这个利益？也不是，这个方案里他的利益没受损失，而且他原来分管的部门权力还变大了。那他到底在捍卫什么呢？不知道。
但我这个朋友是个明白人，他心里知道这位副总一定是有一个什么价值投射在了那个旧世界里，必须把那个价值找出来，融到新的方案里，才有可能说服他。
直到有一天，在某次交流的过程中，这位副总对于几句话的反应，显得情绪有点过激。这时候我的这个朋友突然意识到，明白了，这人捍卫的是他作为老臣子跟老板的关系。他受不了居然有一个外人就这个问题，能跟老板谈得这么深。
你看，说白了挺幼稚的，就是他接受不了一个外部专家跟老板的关系比他自己这么多年跟老板的关系更密切。哎呀，幼稚归幼稚，但是这个需求是值得被重视的。好，症结找到了，那我这个朋友，应该怎么去说服这位副总？
我暂停一下，你先想想，如果你是这位管理咨询的的专家，你会怎么做？我来揭晓答案。
我的这个朋友说，“我呀，没法说服他，因为他捍卫的是关系。但我可以用一个方式就能让他支持这个方案。”什么方式呢？
我这个朋友，这位管理咨询的专家就找到了老板，跟老板说：
“这个方案如果想要推行好，长期来看，还得让王总他自己吃透这个方案，因为我们咨询公司，迟早都会走的，所以需要具体执行的人对您的战略思想充分了解，虽然您和王总已经合作很长时间了，但为了咱们的方案能真正落到实处，您看看要不要抽个时间，您哥俩不在办公室，找个地方单独好好聊聊。”
话说到这，就够了，老板都是高手，一点就透。当天就请这位副总喝了顿大酒。第二天再开会，副总对方案没有任何修改意见。为什么？因为他捍卫了确认了他和老板之间的关系。
讲到这，你就能参透一句老话的意思了，叫“阎王好见，小鬼难缠”，过去我们就拿这句话来发牢骚。但是我想问你，在说服这个场景里你有没有想过，这个打引号的“小鬼”为什么难缠？恰恰是因为阎王好见。
你觉得你跟阎王关系好是不是？小鬼的利益，小鬼的价值就被忽略了，那他当然就难缠。相反，要是阎王见不见，小鬼说了算，这时候小鬼就不难缠了，因为他的价值就得到体现了。你尊重他的价值，他就成全你的方案。
好，总结时间到。
这一讲说的是，怎样说服一个人。我希望你能掌握这些能力：
第一，学会强准备，让自己不再人微言轻，成为一个有分量的人。
第二，通过吹风、慢熬这些方法，逐渐凿穿对方的心理防线。
第三，如果对方心里有成见，怎么也说服不了。那我们立即就要意识到，一定有什么他正在捍卫的价值，投射到了那个旧世界里面，那我们就要把那个价值想办法挖掘出来，融入到我们的新方案里，我们才有可能说服对方。
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