成为管理者后，首先要完成观念的转变，过程中可能会进入以下几个误区。
误区一：急于变革
无论你是组建一个新的团队，还是从前任手里接过领导岗位，都别忘了：你在努力适应自己的新角色时，下属也需要适应你——这个新经理。上任初期，你要做的是观察和了解团队成员；而不是匆忙进行人员调整，或者试图改造下属的工作方式。
- 作为管理者，做决策之前应当首先做到以下三点：
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充分理解并接受成员之间的个性差异：
一个优秀的团队里，不仅要有“在专业领域有突出贡献的人”，还要有“能够为别人提供支持与服务的人”“保持乐观心态活跃团队气氛的人”等等。只有发挥每个人的所长，才能提高团队的整体绩效。 -
鼓励下属主动提出想法：
下属的意见是你做决策前需要重点考虑的信息，让他们被动地听“你的计划”，并不等于沟通。你需要保持开放的心态，认真倾听他们的想法。 -
确保自己能以身作则：
很多时候，建立一定的标准、强调团队纪律是不可或缺的，但你要确保这个标准切合实际，至少自己能百分之百执行。换位思考，可以帮助你提高决策的可行性。
误区二：事必躬亲
作为管理者，初期可能还要承担一部分的专业工作，但随着你的经验增加、职责扩展，就需要把时间更多地用于帮助下属、制定计划、教练辅导等管理工作。你需要学会在恰当的时机，选择恰当的任务进行授权。
一般而言，组员能够胜任的例行事务，都应当授权；有一定难度和挑战，但可以提高下属技能的任务，需要适当授权；而自己作为管理者最核心的职责，不应授权。
- 授权四步法：
- 仔细选择授权的对象：把任务分配给“愿意做并且能做好”的下属。
- 讨论事情该怎么完成：问问对方，主要步骤是什么？哪些难点可能会出现问题？还需要什么人参与？达成一致后，可以让下属再复述一遍，以确保他完全理解。
- 确认任务目标和责任边界：要让对方清楚地知道，任务的要求和检查期限是什么。为了达成目标，哪些事情是他可以自己决定的；哪些则需要先拟定方案，跟你确认。
- 定期检查并反馈意见：在工作过程中要给予下属足够空间，让他们可以自己想、自己做。你要做的是定期检查反馈，告诉下属哪些地方做得好，哪些可以再改进。
误区三：压力下的情绪失控
把任务授权给下属，并不等于你作为领导就可以摆脱责任。成为团队领导，意味着自己要承担更多的压力。对于管理者来说，别人还会根据你处理压力的情况来判断你的领导能力，这难免会给你带来更大的压力，导致恶性循环。为了走出这个恶性循环，第一步就是提醒自己不要那么紧张。情况并没有你想象的那么糟，总有恰当的方法来应对。
- 为了成功应对有压力的局面，找出解决问题的方法，这里有四点建议：
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不要过度批评下属、火上浇油：
成熟的经理没有乱发脾气的习惯。可能有时你只是眉头紧锁、默不作声，但下属对你的情绪反应，往往比你想象的更为敏感，尤其是当整个团队都面临压力的时候。因此，你必须比他们更有信心、更加坚定。 -
深呼吸，放慢语速：
在跟下属沟通之前，做几次深呼吸，努力放松自己。即使你不习惯，也要放慢说话的速度，这会让你身边的人保持冷静。他们会想：“领导还没有失去理智，所以我也不能乱了阵脚。 -
虚心征求意见：
反思自己的管理与沟通技巧，向有经验的同事和上级征求建议，问问他们遇到类似的情况，会如何处理。 -
分解任务，要事第一：
收集意见之后，可以把任务分解成几个能够立刻着手解决的关键点，以化解手忙脚乱的局面。然后再考虑把工作授权给团队成员，大家分头行动，提高效率。
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