如何科学地利用可得性启发法？
可得性启发法的定义是“通过实例呈现在脑中的轻松程度”来判断概率的过程。
一、意识到自己的偏见有利于团队关系融洽
与其他判断启发法一样，可对性启发法就是用一个问题替代另一个问题：你希望估测某一范畴的大小或某一事件的发生频率，但你却会提到自己想到相关事例的轻松程度。
问题的替代替代会产生系性错误，你会发现启发法是如何通过一个简单的过程导致偏见的。不直接说出事件发生的频率，而是列举那些使你轻松想起相关实例的因素，其中的每个因素，都会成为偏见的潜在来源。
比如你可以很轻松地回想起引起自己注意的突发事件。好莱坞明星的离婚事件和政客的性丑闻事件格外引人注目，想到这些实例并不难。因此，你很容易夸大好莱坞离婚事件和政客性丑闻事件的频率。
尽可能的抵制如此之多的潜在的可得性偏见会令你身心俱疲。你必须通过自问一些问题，努力重新审视自己的印象和直觉，比如“我们是否会因为小区内最近发生了几起偷盗事件就认为青少年盗窃是个严重问题”，或者“我认识的人去年没没有得感冒的，我是不是就没有必要打免疫针了呢？”。时刻对偏见保持警惕是件累人的事儿，但由此可以避免一个代价高昂的错误，因此，付出努力也是值得的。
有个很著名的可得性试验表明，意识到自己的偏见可以使夫妻和睦相处，而且很可能在其他的合作计划中与他人的关系也很融洽。
在一项广为人知的研究中，研究人员问夫妻双方的问题是你为保持此地整洁做了多大的贡献，用百分比来表示。不出所料他们自我估测的贡献率合计超过了百分之百。一个简单的可得性偏见就可以对此作出解释：夫妻二人记自己的努力和贡献比记对方的清楚的多，而且可得性的不同导致了对频率判断的不同。偏见不一定是自私的：这对夫妻还过度的将两人的争执归于自己，尽管这比例比两人在那些积极正面的事件中的自评比例小得多，但也是难能可贵了。同样的偏见对常见的观察同样适用，很多合作团队成员感觉他们做的事超出了自己的分内工作，还赶到其他人并不感激自己做出的贡献。
成功去除偏见的方法，记我们可以很轻松的识别出功劳分配问题是何时出现的，尤其当几个人同时感到他们的努力没有得到足够的认同时更是如此。自己周围的那些人通常也会付出超过100%的努力工作，只要你看到这一点，有时就足以缓和这种心理失衡的情形。任何情况下，每个人都应牢记这一点。
二、可得性偏见会影响我们对自己或他人的看法
加州大学洛杉矶分校的一位教授发现了一个利用可得性偏见的巧妙方法：他让不同组的学生列出改进课程的方法，要求不同组列出不同数量的方法。正如他所预料，列出较多改进方法的学生对这个课程的评价也很高。
也许这个有悖论的实验中最有趣的方法就是悖论不一定会被发现：人们有时依照提取到的内容而非提取的轻松程度来做出判定，你真正了解行为模式的证据，就是你知道如何让其发生逆转。
判断涉及自身情况的人往往更有可能关注他们从记忆中提取的事件数量，对顺畅度则不大关注。各种各样的证据都指向统一结论：即那些跟着系统1走的人更容易受可得性偏见的影响，比那些警惕性更高的人受影响的程度更大。
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