【今天我学到什么】
今天是我们第3天来阅读《奈飞文化手册》这本书。今天要介绍的是奈飞在招聘上的一些文化准则。
1.作者引用了美国国防部长的一句话，你要带着你现有的军队，而不是你想有的，或者是你以后希望有的军队来参加战争。其实这个是我们大部分创业者的常识，我要管理的是我现在的团队，我要带着他们去打仗，我要带着他们去做业务。
但是这句名言，麦考德他就不认可，他说你要按照完全相反的方式来行事，你必须现在招聘你未来希望拥有的团队成员。
2.作者提出除了从现在开始去建立未来的团队之外，第二句让我特别印象深刻的话，他说不要期待你今天的团队成为明天的团队，有的时候他不是员工成长就可以承担得了的责任。作者他倡导，你要站在6个月之后的未来去审视团队，为什么是6个月？因为市场变化很快，一年太长了。假设从现在开始的6个月之后，你拥有了一个最好的团队，你觉得这个团队太棒了，他们做到的成就我都不敢相信。
作者说，有时候你不要期待你今天的团队会成为明天的团队，不要总是从现有的团队去出发，他们要更努力，他们要做的更好。如果你只依靠现有团队的话，他们当然会更努力，但是不一定能够做得更好。
3.作者说公司是一个团队，不是一个家庭，很多公司都特别热爱去营造家庭的气氛，但其实伟大的公司它不是这样做的，一个伟大公司的企业领导者，他需要持续不断的去搜索人才，需要对团队进行重新配置，所以招聘谁或者解聘谁，这个决定完全建立在团队绩效的基础上。
奈飞的经验是什么时候应该去做外部的招聘，看看我们公司内部的人具不具备这样专业的技能，以及我们公司本身是不是处于前沿？如果我们公司在这个领域做得非常棒，我们的人可能就是顶尖级的人才，我没有必要去做外招，可是在某些领域做的并不好，所以从外面招人会更加的有效率，从外面招的人可能专业技能会更加的强悍。
这是奈飞的一个文化，叫公司是一个团队，不是一个家庭，还有另外一个野蛮颠覆我看法的。一句话叫员工的成长只能由他们自己负责。
其实我们在招聘的时候，总是试图向员工做这样的承诺，你们在我这儿可以有一个长足的发展，员工他也会对这方面特别的感兴趣，他一定会问你，请问我在你这儿的职业发展路径是什么？但奈飞不这么做。麦考德认为，公司最应该为员工做的一件事情，不是去承诺他职业发展的前景，确保公司生产最好的产品，让公司更好的服务客户。公司只应该做这一件事情，公司并不亏欠员工一个机会去发展他的天赋，去施展他的才能，公司也没有必要为员工去新设一个岗位，来奖励员工的付出，为什么这么说？因为很多时候公司他没有岗位给员工去晋升，不是那么恰到好处地说，员工干了三年，刚好有个职位可以让他去晋升。
奈飞在面试应聘者的时候会直截了当的告诉对方，我们这儿不是一家职业生涯管理公司，我们觉得你应该为自己去管理自己的职业发展，公司内部有很多可能的晋升机会，但是我们并不会为员工专门设计。
所以对于员工来说，你做的最好的选择应该是保持灵活，不断的去学习新的技能，不断的去考虑新的机会，经常接受新的挑战，奈飞能够为你做的事情是什么？鼓励你成长，为你提供公司的一些机会，让你向一些更优秀的同事和管理者学习。所以最后希望你获得的好机会，不管是在公司内部还是在公司外部，奈飞都会为你高兴。这是他们对员工的一种态度，就是员工的成长只能由自己来负责。
还有一句话也特别颠覆我，他说公司不应该以保留人才作为目标，人才保留不是团队建设的目标。
他们认为人才的保留不应该是成为工作的目标，更好的目标应该是什么？更好的目标是你需要多少优秀的人，现在具备多少优秀的人？有很多人可能是你新招的，而不是你原来做的保留。他说这样的目标可能更加合适，最好的员工总是在寻找新的机会，所以尽管大多时候他们挺忠诚的，我们还是没有办法阻挡他们的离开。奈飞会非常努力的去挽留优秀的人才，但是他们也认识到你必须要去创建一个顶尖人才的补给线才可以，公司业务在高速变化，所以你需要一直在招聘，你需要一直把这个任务放在首要，要为公司的未来打造一支最佳的团队，他们不会把人才保留作为团队建设的目标。
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