前言：最近刚经历完第4次创业，想借着组织领导力课后的一些视角做一些要点梳理。
整合理论为我们在组织创业和转型上提供了一个基础的模型
第一是个体向内看的视角（思维&心态）- 身心整合当下
我认为这是当代每一个渴望突破的人的一门必要的修炼：觉知（当下感）
即知道自己想要什么，自己当下是什么情绪，并有意识有秩序的去感受，而非混沌一片，找不出线头所在。
杂乱的
有序的
对觉知这个词在各个领域，会有不同的面向，在禅修中，我们可能会称作觉知，在教练的内在修炼中我们可能称作觉察，不同的流派都会有不同的外貌，例如修炼太极、练习瑜伽、又或是记录心流或者以更多大家更为熟知的名词存在。捕捉到这种秩序感，能够非常有效的感受到焦虑、烦躁、暴怒、抑郁等状态以一种自然流动的状态渐渐的减轻或消失
经历随波逐流（被动输入）、走过独立思考（输出）、感受内在觉察（共处）
这也是我认为的创业者的基石修炼之一，我时常会感恩自己能有幸接触这个内在的过程，能逐渐捕获的心境中的明确的颗粒感。4D将我们经历的一些现实问题分成了4类角色：
1、受害者-我什么也做不了，于是什么也不做。（但工资照拿）
2、理智者-这些事对我来说无所谓，通过压抑或理智主义视角压抑不快的感觉（不管如何诠释，疲劳感会是一个明显的信号）
3、拯救者-我必须得做，不做超人谁来拯救他们（但伴随后悔感，做了还不如不做）
4、指责者-这是他们的错（其实是自己的过错，但是非总是一个老线团）
当与我共事的人也具备这种颗粒感的识别能力时，我们将能更好的经历挑战。
第二是的外在看个体的视角（工程&实践）- 模式带来协调感
我们在和伙伴们一起创业的过程经常会遇到【说了那么多该怎么做】这样的问题。
让我们更进一步的抽离出这个过程中，到底在有哪些面向
执行的四个维度：小白、工具人、执行者、专家
教练的四个维度：教练、引导、教导、辅导
关注过程（教练&引导）：为客户价值服务，但不是以教练本人的观点或专业为驱动。
我们常说重在过程，我觉得放在这里也颇为恰当，让我们多一些常听的例子来辅助理解：
1、在我的经验里，我们现在应该这样做….
2、我认识的很多朋友，都是这样来做和评价的….
3、我早就说过，但是你们不听，如果早按我说的来就会…
团队中，一定有领域中的专家，专家的观点没错，执行者接受信息行动也没错，但是一旦协作起来就出问题，核心就在于，需要更为关注过程的引导和教练而非从A-B
不能被解析的沟通
更有段落感的过程
常用但不限于的教练及引导手段包括
1、我们今天要得到什么输出？（聚焦结果-常用卡片发散收敛）
2、今天讨论什么对我们来说是最有价值的？（聚焦结果优先级-常用收敛排序）
3、我们怎么知道我们做到了？（聚焦结果度量-常用度量尺）
关注内容（教导&辅导）
在我与伙伴谈论教练时，最容易产生分歧的点在于，他们觉得创业团队里不存在脱离业务的角色，不能站在一个中立的立场去表达。
教导象限发力有两个关键词：合适时机、合适方式。
1、一个正在激烈争执的会议过程，教导更容易被当作你居然敢教我做事？这种下行语境。所以培训专业性是需要仪式感的过程。
2、更多的教导会是以并不仅仅是提供答案，而是引导思考，或在被辅导者身上构建能力为主。（一个正在经历的痛点，一个点到为止的留白正是关注内容的艺术性所在）
当时机和方式都不躾（比较希望通过说服直接得到结果而感到效果不是很明显的时候），正是我们留下一地鸡毛和淡淡的尴尬的时候
跳舞的舞台很重要
在我觉得自己能够做一些输出的时候，曾不太准备场合舞台的对团队有一些输出，总觉得一方面能够传递一些新鲜的理念和知识，但另一方面经常会遭遇到同事之间的抵抗。从Isha的古典瑜伽课程结束很久后，我突然意识到，仪式感是既是一个对双方的尊重，也是一个不断在做好准备ready的过程。而首先没有关注到这点的自己，本身就失去了被理解的前提。
一些实践：产研交付
概念域：
低风险-创意型-业务故事-影响地图、故事地图（启动、痛点、思路）
中风险-增强型-用户故事-故事画布（可视化、风险识别）
高风险-增强型-研发任务-拆分地图（拆分、估算、优先级）
协作域：
协作校准（站会）、成果校准（showcase）、交付节奏（节拍）
持续改进（步进承诺）
第三是的外在看集体的视角（结构&协同）- 组织架构（有道理的灰色地带）
谈到外在看集体视角，我们经常会谈论到的一个词是组织架构
一个企业的组织架构，是他组织工作的最重要的基础形式，也是影响其软件架构的模式（康威定律）
一个协作效率低下的组织，也会生成结构效率低下的软件
组织架构听上去很宏伟，但其实也有其自己的演进节奏。
1、金字塔式层次结构快速组织了早期的工作结构（科层层级架构）
1.1 我们经常会说科层（传统官僚管理模式），虽然叫官僚，但他行之有效，是刻在我们骨子里习惯的那种模式，模式是什么？就是你不需要思考也会下意识带入的逻辑过程。上学的时候，老师管理班长，班长管理班委，班委管理同学。分层运作，职能清晰。效率很高且也没有更复杂的场景需要我们来做更复杂的演化。
1.2 后面进入大学，管理场景的上下文变的复杂了，学生会、团委、社团等组织模式互相影响协作，组织就会开始显得臃肿且低效，一些下沉的场景方案又会层出不穷。所以企业组织亦是如此，他不是经纬分明的是非对错，而是，在哪些阶段，适合什么样的形式，它是一个渐进式的演进过程。
1.3 我见过一些企业，并没有在搭建一套运行有效的科层管理模式时，直接引用当下最时髦的扁平化管理作为一套安装包，直接安装进团队中，团队对于这种轻易得来且没有过程的自由，毫无驾驭能力。最后这种扁平和自由也变成了压垮业绩的最后一根稻草。（因为这种自由其实是放纵，生产力并没有办法有效被管理）
1.4 但没有上下文的情况下，我们的视角都是缺乏的。当组织结构上的应用只有单调的平面，而没有立体。风险就会发生，假如我们粗暴的把问题归结为组织形态等问题，都会导致我们把真正的风险掩埋。
【什么是平面，就是他只有一板一眼的论述，但缺少塑造人和影响人的过程】
例如：
1.5 我们强调、领导管理权威，觉得服从就是最好的，常见转发一些文章，或者上会直接传递一些精神，但不强调意识启发（严谨的探索“WHY”，这个意识转换的过程是很严谨的独立思考过程）
1.6 有时候我们强调态度责任意识，但不强调技能培养。（只告诉态度到了，事就成了，但缺乏落地支持，导致一切生产结果完全依赖于许愿）
1.7 有时候我们强调技能培养（聘请或主动参加外部培训），但又缺乏指导链接（实际工作的快速应用实践），经常出现【我的脑子懂了但我的身体没懂得现状】
学习的阶段是动态的
这里想说的是，不管你采用什么样的组织形式，不管对于管理者还是执行者而言，都会经历上述阶段。
大型组织架构中，这些基础设施的问题，更多的是被职能机构拆分了他的上手难度。例如更具丰富的HRBP部门，则从最开始就会挑选更具备胜任力（L3）维度的候选人。但假如用人部门本身还在(L1L2阶段)，则人员还是会以其他的形式流失。
2、一个Leader想在事情上有所作为时重组就会发生
改变必然会发生，当我们开始关注如何改变自己时。重组就会发生。
这种重组保留层级职能下更容易协作流动的形式（项目制-职能并行-价值协同）
因为产生了短周期交付的项目，资源协调也更需要集中，就出现了项目制或部落制一类跨部门协作的模式。虽然部落和项目总是喋喋不休，部门筒仓也吵了许多年。
我觉得最大的病痛则是出在【协作】很多时候被当成了如【敏捷】一般的无用、无痛、无感类三无词汇。网络上有句流行的话就是：好像什么都说了，又好像什么都没说。
2.1 发现问题了么？我们现存的协作和沟通水平，仅仅停留在，某一类时尚新鲜的瞬时名词上
他看起来力大无穷，一颗就好，充满了对美好世界的向往，对落后陈腐的批判，但这仅仅是因为，这就像别人家的孩子一样。被华丽的包装后拱到了你的面前和嘴边，仿佛吃下它就能获得重生，仿佛一切审慎的表达都是阻碍你思想跨越的阻碍。
3、组织当下的最高形态就是在强化生产过程的探索。
对工作流进行可视化、周期可度量、持续消除浪费、实验性流程、瓶颈持续解决（价值流&合弄制）
理解价值流的概念，源自精益，自从实践一些精益方法后，流程就不再是汇报工具，而是一个从左到右的通道。
为什么会垂直，因为多数流程是体现科层的层级模式，所以是层层上报。
为什么要使用“流”作为概念，因为这样才能专注于流程背后想要实现的价值，而不是层级。
【上下才讲审批】【左右都讲推拉】
4.组织流程安装示例及反模式
狭义的流程定义是指，一组在生产过程中被映射出来的相互协作产生价值的有效过程。
例如，我们在Windows上如果要安装某个应用或者游戏（本质是一组复杂的流程来达成处理目的）
经常会需要到安装一些关联的依赖库或者框架。而当依赖不完整的时候，工具就不WORK或者中间会出很多的BUG
所以我把软件研发过程的一组实践理解为安装一个软件时，重要的反而是这个系统是否支持，我们是否已经完成了足够的培训，是否有足够的响应资源。在这种准备没有完成前，贸然的进行暴力的安装，就会导致因爱生恨的结果。
4.1 组织流程经常会陷入定义黑洞。
我们经常无限自发的扩大某个角色定义来试图控制缺乏的资源和失控的局面。
这种扩大职能定义的方式改善了事实么？
我们的职责清晰是通过什么样的方式来保持，边界模糊又是通过什么样的方式来维持的呢？
4.2 复杂问题用复杂手段，简单问题用简单手段
专注价值流动后，有些简单的事不必搞的复杂，而有些复杂的事，就不要偏执的用暴力的手段去解决。
4.3 如何觉察放大自我信念的思维陷阱
当你深信某一种观念的时候，要觉知，身边的声音是不是太微弱，太过单一了。
是否每个人都在寻找论证自己观点的证据，而对他人毫无理会。
4.4 没有颗粒度的认知建模是危险的
对认知的建模，区分出不同的段落和颗粒度，是最为重要的一步。
这好比我们脱离了以偏概全的陷阱，在各类上下文中，都能清晰感知到风险。
【以喝咖啡为例子，越是熟练，越能分清楚每一种风味的配比和细微的不同】
咖啡风味可以体会到的万千细节
第四是的内在看集体的视角（文化&氛围）- 突破的联结感
文化即强力，又难以捕捉。
4.1 文化是复杂的，由集体信念，价值观，原则组成
信念（过去的经验）、价值观（当下最重要的）、原则（未来的凭据）
4.2 房间的大象是系统的发出的声音
当我重新阅读【房间里的大象】我有一些惊觉，举一些例子
1、我感到这不像一个创业团队…
2、这里气氛如此压抑…
3、我压根没想道他们会为此付出…
4、他们有没有想过他们到底在干嘛？
5、你就做好自己的吧！
这个系统是会发出声音的，那些重复概率很高的抱怨，某种特定的协作模式，某些总是让事情走入负螺旋的习惯。
4.3 警惕拿来就用的文化武器
【某种意义上，我认为以文化这个大颗粒作为武器就想要影响组织的人和拿着敏捷实践当做改善协作法宝的同学是一样的，容易陷入没有章法的嘴皮子战争中】
但是，他们只想有拿来就用的文化武器，而不是创造适应这个组织的群体意识，也不相信这种改变。也不愿意走向倾听，更别提识别和管理这种系统意识。
我和团队真正有一种离开了上下级关系的放松关系，是在项目遭遇黑天鹅以后，我不得不承认自己没能带大家走更远，讲的很坦率是因为自己没办法扛的住。以前在这种关卡面前，总是一个人郁郁寡欢期待别人站出来替自己说话，直到我开始坦率的表达自己的情绪，也理性的处理首尾的工作，有一种比以前亲近的多的关系像一种无形的磁场改变了现状。大伙儿彼此搭着肩膀，嘿伙计，虽然干不了别的，但我们能一起去吃好吃的。还有一起想点其他办法，你一个人，并不是孤独的。
我曾对文化影响力，有很多着不了地的想法，我想和团队一起玩些游戏，瞎子派对、排球游戏。。而在这个端着想要安装文化的时候，我理解不了什么是文化。
而在大厦一夜之间崩塌的时候，我才知道，其实文化不是是非对错，也不是成就你我。而是你我之间的关系。我们为何要在一起，我们去向哪里，这之间的一路风景，皆有你我塑造。
小结
本来是想写一些创业避坑的checklist，为了callback整合模型，写成了一些段落是的呢喃。
当下感、协调感、共舞感、联结感是我分别为4个象限所总结的词，也分别对应了四项创业者的基石修炼。把他们送给所有还在路上的创业者伙伴们。
当下感（觉知）：此刻即是当下，因为感受到了当下还活着的力量，所以，不论多少次都可以选择再出发。
协调感（身美）：做专业的事，亦作专业的人，输入输出都是为了有仪式感的不断的去做好准备的过程。
共舞感（共振）：当我们执着于快慢、黑白、是非时，我们反而失去了更多的可能，组织即倾听并共舞的过程。
联结感（接纳）：你活在当下，你重复练习动作，你找到黑白之间的灰色，而当你用逻辑解释不了问题时，最后放下了的控制，却让你联结了更多的个体。
预祝，大家，心想事成，持续进步。
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