行为事件访谈法的操作过程
行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。虽然BEI是在进行胜任模型研究过程中提出来的，但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义，这里我给大家介绍一下BEI的具体操作过程，希望对各位HR的招聘工作有所帮助。
行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。
具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。
行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息。
行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。
一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：
（1）访谈开始阶段的自我介绍和解释；
（2）了解被访谈人的工作学习经验；
（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；
（4）求证被访谈者所需特质；
（5）结束语。
行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述4～8个重要事件。这一部分占了大部分的访谈时间，并且要求被访谈人提供具体的细节。
常用的提问是：请您谈谈在最近1～2年中，您负责过的最成功或最满意的3个事例。
访谈者访谈的重点在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。STAR方法主要有4个问题：
S（situation）： “那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？”
T（Task）： “您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”
A（Action）： “在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。
被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？
被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？
被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？
R（result）: “最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”
STAR是BEI最好的武器，也是最有效的问法，访谈中主要使用STAR提问。但是STAR也是一项比较复杂的技术，以下是技术关键点：
（1）从正向的事件开始。
（2）遵循事件本身的时间顺序。
（3）探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节。
（4）强化被访谈者多说有用的素材。通过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。
（5）了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。
（6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。
为了能够更好地应用STAR技术，更加客观地反映被访谈者的实际情况，我们在访谈的过程中还要注意以下几点：
（1）在对访谈者进行STAR提问时，避免被访谈进入理论化或泛泛的陈述中，发现这样的情况时，我都会礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。
（2）当询问意图问题后，跟进一个问题：您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？
（3）避免问题转向绝对化和抽象化。访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。我一般不会使用“为什么”。“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。因而我一般会用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？”
（4）避免使用现在式和未来式的问法。“在这样的情况下，您会做什么？”， “下一次，您将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。
（5）避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，我一般的提问是：“您当时做了些什么？”
（6）避免问一般性的问题：“您通常会如何做？”“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，我采用了这样的提问：“当时情况下您做了什么？”
（7）避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。
“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”
对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。
（8）不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。
访谈通常需要较长的时间，一般需要1至2小时，麦克里兰认为，要有不少于65页的英文、双倍行距的文字记录；王继承在中国国情下的实证研究表明，行为事件访谈录音整理的字数必须要达到一万字以上的长度，也就是约1.5小时以上，所得数据才能够较稳定地反映被访谈人样本的水平。本人研究发现，一般只要访谈时间达1小时左右，访谈记录便可达到1万字以上，从而可以保证所得数据的稳定性。
【BEI的步骤】
运用BEI技术进行访谈，一般会遵循以下步骤：
1、介绍和解释：介绍自己，说明访谈的目的与形式。访谈者以轻松的口吻作自我介绍，低调而友善地把自己介绍给被访者，并告知被访者访谈的目的和访谈程序。这一“热身”步骤的重要作用是创造融洽和谐的谈话气氛。有时访谈者需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪。
“如果你同意，我们将进行录音，这样我可以把注意力集中在和你的交谈上，而不必忙着做笔记。”
“你所说的任何事我们都会保密，不征得你的同意我们不会告诉别人。”
2、了解工作职责：让被访谈者描述他最重要的工作任务和职责。访谈者请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上有困难，访谈者则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，被访者就是主要的叙述者。这一步骤的主要收获除了弄清对方的工作职责外，便是从访谈者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口(如请被访者描述哪些方面的代表性事件)。
“你目前工作岗位的名称是什么?”
“工作上你向谁报告?(只需说出职位即可，不需要名字。)”
“谁要向你报告?(只需说出职位即可，不需要名字。)”
“你工作的主要任务和职责是什么?”
“上周星期一和星期二你在做些什么?”
3、采集行为事件： 2-3个成功的事例，2-3个失败的事例。所谓行为事件，是指被评价者在岗位上经历过的与工作有关的典型或关键事件(可以是成功事例，也可以是失败事例)。这是访谈的核心步骤。访谈者通过请被访者"讲故事"，采集3-6个被访者在岗位上经历过的典型或关键事件的详细资料，一般包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子。
4、工作所需胜任素质：描述从事目前的工作所必须的能力及个性特点。此时，访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识、技能、个性等特征，有时也会要求进一步描述并举例说明。这样做有两个目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认，二是使被访者感到他的专业意见受到尊重。这个步骤实际上是访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。
“你认为做这一工作的人需要什么样的条件?”
“如果现在要你雇用一名职员来做这一工作，你期待他具备什么样的能力?”
5、结论摘录：从访谈中摘录重要的事件及心得。访谈结束，访谈者应向被访者致谢，接着开始整理访谈记录，编写访谈报告。报告必须详尽，有的甚至需要保留被访者的原话。被访者的外在形象、谈吐风格，以至他在工作场所的特点有时也需要被记录下来。访谈报告即成为素质模型构建的原材料。一般而言，摘录的访谈资料需包括以下几个部分：
(1)任务和职责的介绍与说明。记录被访者的姓名、工作职位、工作职责等信息。
(2)行为事件。
(3)素质特征。由行为事件中总结出来的相应职位的素质特质。
(4)简要解释。包括访谈的主题，访问者的印象、意见以及暂时性的结论等。这些资料有助于后面对行为事件的分析和胜任素质的归纳。
【聚焦行为事件】
在收集信息的过程中，最关键的是收集具有代表性的行为事件。因此在访谈时，我们要把注意力集中于行为事件上。
1、寻找有代表性的行为事件
在访谈过程中，采集4-6个被评价者在岗位上经历过的典型或关键事件(即行为事件)的详细资料，围绕该行为事件进行深度访谈，力求得到完整的“故事”信息，使之符合“行为事件”的标准要求，并确保信息“可编码”。
行为事件的构成要件(STAR)
S：情形(situation)
T：任务(task,target)
A：行动(action)
R：结果(result)
通过5个问题构建完整的行为事件：
当时的情境是怎么样的?什么样的因素导致这样的情境?
在这个情境中有谁参与?
在那样的情境下，你当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么?
实际上你做过或说过什么?
最后的结果如何?
2、编码：BEI的关键环节
编码：指在关键事件基础上归纳典型行为。BEI强调应聘者在回答问题中所提供信息的真实性、客观性，即“可编码性”。编码(Coding)的作用在于将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化。在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括：
所描述的内容是否被访者的亲身经历?
行为是否已完成?
是否足够具体?
凡是不符合以上条件的都属于不可被编码的信息。不可编码的信息举例：
“在三个月内我们就高效地完成了这个项目。”——从这句话中不能确定被访者在事件中所起的作用。
“在遇到客户投诉的情况下，我会亲自打电话给客户。”——不是一个已完成的具体行为。
“我的讲话极大地调动了员工的工作积极性。”——描述不够具体。
常见的不可编码信息还包括：
模糊信息：通常、一般
意见信息：我认为……
理论信息：“将…”、“愿意…”、“否则会…”
3、追问－BEI的操作核心
在访谈过程中，如果遇到不可编码的信息，则意味着主考官必须就相关的问题进行“追问”，即深度访谈。如被访谈者说：“我的讲话极大地调动了员工的工作积极性。”这是一条不可编码的信息，在这种情况下需要进一步追问，弄清楚被访者的具体行为。“你当时都说了些什么?”“员工的反应如何?”
一旦故事完整了，即S(情形)、T(任务)、A(行动)、R(结果)四方面的信息齐全了，或者信息足够证明胜任素质要求了，追问就可以停止了。
4、提问的技巧
在进行行为事件访谈时，要注意这样一些问题：
(1)以正向的访谈事例开始。大部分的人都感觉谈论自己成功的经验会容易许多，开始访谈之初，让被访者讲述他们的成功事件，会让他们有信心且乐意继续谈下去。
(2)把故事的时间正确排序。最好让被访者从正确的起始点开始说明，直到故事结束为止。如果时间没弄清，可能会使访问者混淆整个事件，得不到需要的信息资料。
“这正是我想了解的事件，现在你可不可以从头到尾把这件事介绍一下，好让我清楚明白事件发生的经过和顺序。”
(3)提问紧扣主题，偏离主题要及时引导。如对方回答了较多的无用信息时，要及时打断，把话题引回主题。
(4)所提问题，要简单明了，易于回答。
(5)提问的方式、用词的选择、问题的范围要适合被访者的知识水平和习惯。
(6)不清楚的地方要及时澄清。如被访者提到“我们”，就要进一步追问：“你所指我们是谁?”“你扮演什么样的角色?你做了什么事?”以便澄清被访者在此事件中扮演什么角色，实际做了什么事，起什么作用。
(7)注意追问：保持清晰思路，抓住访谈目标，不明之处追问。访问者在进行行为事件访谈时，就好像扮演着一位特派记者的角色，不断地追问，挖掘事实的真相。
“在什么地方发生的?”
“谁做的?”
“你当时心里怎么想的?”
“你做了什么?”
(8)避免提出让被访者陷入抽象化的问题。如“你为什么这样做?”被访者可能会从哲理上来回答问题，无法满足行为事件访谈的目的。
(9)及时记录。
【BEI访谈提纲示例】
采用行为事件访谈法收集信息以构建胜任力模型时，一般主要关注两个方面的内容，一是了解工作内容，二是了解工作要求，特别是的胜任素质方面要求。下面是运用BEI构建胜任力模型的两个访谈提纲范例。
范例一
1、 访谈目的介绍
2、了解工作内容
1)简单介绍该岗位的主要工作职责和工作内容；
2)在这些工作项目中占用工作时间最多的是哪项?
3)公司对本岗位提出了什么样的业绩要求?
4)本岗位的管理职能主要体现在哪些方面?
5)在行使管理职能中需解决的关键问题是什么?涉及哪些方面?
3、了解工作要求(特别是素质方面的胜任力要求)
1)您觉得本岗位的基本要求是什么?(工作经验、学历教育、行业经验等)
2)在本岗位上若要取得比较优异的业绩，作为任职人员最重要的素质要求是什么?(要求举例说明为什么重要)
3)对哪些个性品质有相对突出的要求?(要求举例说明为什么重要)
范例二
1、访谈目的介绍
2、工作内容
1)请用简洁的语言概括描述“销售部经理”的主要工作内容
2)销售部经理大部分时间在做什么(占其工作时间最多的工作项目内容是什么)?
3)在公司的组织体系中设置该岗位的主要目的是什么(从公司角度来看，该岗位具有哪些重要意义?为何设置这一岗位?)
4)公司对销售部经理提出了什么样的业绩要求(该岗位最终要取得怎样的工作结果)
5)经理最频繁的对内对外联系有哪些?
6)销售部经理经常与哪些下属直接接触?
7)在行使管理职能中销售部经理需解决的关键问题是什么?涉及哪些方面?
8)在工作中，该岗位最大的挑战是什么?
9)请举例说明销售部经理必须作出的重大决定或举措
10)在以下几方面销售部经理拥有相应的权限吗：
A、雇用和解雇员工
B、动用资金
C、决定近期开支
D、确定商品销售价格
E、为下属重新设置工作目标
F、改变岗位设计、政策和薪金。
3、工作要求(特别是素质方面的胜任力要求)
1)该岗位的基本要求是什么?(工作经验、学历教育、行业经验等)
2)基本的能力素质要求能概括几点吗?(要求举例说明为什么重要)
3)其他个性品质方面呢?(要求举例说明为什么重要)
面谈中如何进行有效“追问”？
为了使人力资源工作者在面试中更清楚地了解“追问”的作用和使用方式，本文将主要从BEI面试常见的几个问题入手来举例说明，并提出一些可供参考的应对策略。
被应聘者的虚假信息所蒙蔽
BEI是能有效避免应聘者伪装、夸大自己的技术，但是不可避免地，受到求职动机的影响，不少应聘者在被问到具体的行为事件时，特别是涉及到自己的薄弱点时，会使用模糊信息，或编造故事，或将发生在他人身上的事件移植到自己身上等方式来应付面试官的提问。主要表现在以下几个方面：
1. 用“我们”来模糊事件的主体
先来看这样一个例子。
“在与对方谈判前，我们事先进行了准备，如准备了大量的资料，分析对方目前的形势和他们最有可能的态度，预设了许多对方可能会提出的问题等等。准备充分后，我们就登门拜访。事情和我们料想得差不多。其实他们和我们的合作意向还是比较强的，前面的种种询问和有意刁难只是希望先探探我们的底线。我们咬住了价格不放，但提供了很多优惠的条件，比如缩短供货期，在销售旺季优先供货，降低运输费用，承诺每个季度至少一次的促销支持等等。其实这些条件也是我们在与其他客户合作时经常提供的，只不过提出的时机不同，给客户的感觉也很不一样。在经过数轮的会议后，终于签下了合同。”
据此，面试官是否能评价该应聘者的“谈判能力”呢?当然不能。请注意，应聘者在描述整个事件时用的主语都是“我们”，面试官无法了解到应聘者本人在整个谈判过程中充当的角色、采取的行为、产生的作用，因此也无法对应聘者个人做出判断。
在这个时候，面试官就需要追问：“在这笔业务的谈判过程中，你的角色是什么?你做了哪些工作?提出了哪些有利于谈判成功的建议?”等等，将应聘者个人从谈判小组中“剥离”出来，独立考察。
2. 应聘者编造故事，提供虚假证据
有些应聘者为了表现出自己能力超群，会编造出一些根本没有过的经历，或用半真半假的信息来迷惑面试官的眼睛。面试官通过对细节进行追问，就很容易发现信息的真实性。比如，下面这个应聘者在介绍自己大学的社会实践时，这样说道：
“在我的提议下，我和另外两位同学成立了‘大学生就业指导社团’，由我担任组长。这属于学生自发组织的团体。经过一段时间的努力，我们吸收了一些学生会员，又和多家知名企业取得了联系来帮助同学就业。我觉得这项工作是非常有意义的。”
乍一听，有些面试官会感到这位大学生自主性比较强、有想法、独立，甚至还推断出他具有良好的人际交往能力和组织能力。但事实上呢?
面试官进一步追问：“社团目前有多少会员?”，“哪家公司是由你亲自联系的?联系了哪个部门的哪个人?形成了怎样的合作计划”，“协助了哪位同学到哪个单位工作了?”应聘者经不住追问，终于“露馅”。实际上，他和两位同学在找工作的过程中，为了给简历增加点“含金量”，而虚拟地成立了这样一个社团。所谓的“与知名企业取得联系”也不过是和在一家知名公司技术部门工作的师兄做了一次短暂的交谈，请教了一下找工作的经验而已。其实这个社团在运作了很短的时间后，也因为各自忙于找工作而搁置，根本谈不上帮助同学就业。
如果应聘者描述的是亲身经历的真实事件，就会经得起面试官的刨根问底。如果是谎言，应聘者不可能事先将所有细节都设想好，在追问之下就无所遁形，即便应聘者临时编造，在内容的合理性上就容易产生纰漏。
3. 应聘者借用他人的外衣包装自己
还有一种比较典型的虚假信息是，应聘者将别人的故事套用在自己身上。比如，阅读过同事的开发方案，参与了开发过程后，将自己形容成开发项目的负责人，推动并成功完成了工作。
因此，面试官不仅要深入挖掘事件本身的细节信息，如项目意图、困难挑战、技术思路、解决方案等等，还应适当地询问一些佐证信息，如哪些人参与了项目、哪位领导做出了怎样的评价、是否能留下相关人员的联络方式以便调查等。在这些问题之下，说谎者一般会立刻进行补救，或者拒绝透露他人的联系方式。在这种情况下，面试官对这个事件的真实性就应打上问号。
除此之外，还能通过观察应聘者非言语行为来辅助判断应聘者信息的真实性。心理学研究表明，人在撒谎时总是伴随者不自然的非言语行为，如面部表情僵硬、脸色苍白、身体动作突然减少、假笑、眼球不必要的快速移动、回避目光正视等等。当有这些“信号”出现，面试官就应引起注意。
所获得的信息不能准确反映素质状况
使用BEI面试技术的前提假设是，应聘者过去的行为可以用来预测将来的行为，在类似的情境中行为表现具有一致性。因此面试官应将焦点放在应聘者对自己实际行为表现的描述上，对于应聘者所描述的“看法”、“观点”、“态度”应尽量弱化。“做”和“说”终究是不一样的，这类信息是无法准确反映应聘者的真实水平的。
1． 观点性信息不能代替行为信息
当应聘者以“我认为……”、“我想……”、“我觉得……”来陈述时，所获得的就是典型的观点性信息。例如：
“我认为我是能够承受巨大的工作压力的。”
“我觉得作为客户服务人员，就应该为顾客尽心尽力的。”
应聘者为了使自己看起来符合岗位要求，总是能做出迎合面试官的期望的回答。这时，面试官应进一步追问，比如：“请举一个例子详细谈谈你是怎么应对压力的?请具体谈谈你为客户做了哪些工作?”通过应聘者对具体行为事件的描述，再来判断他的压力承受能力和客户服务意识如何。
2． 理论性信息不能代替行为信息
有的应聘者总是能侃侃而谈大道理。例如：
“一个好的经理应该懂得如何授权，不仅要分清楚哪些工作可以授权，哪些不可以，而且在授权后应给予有效的支持和监督，保证授权下去的工作能顺利地得到执行。”
从应聘者的回答上，面试官只能判断应聘者知道“授权”的基本要求和操作要点，但是他在实际工作中是否能真正落实，还要依靠进一步地追问，比如：“请举一个最近发生的你授权给下属的例子?”
3． 意愿性信息不能代替行为信息
应聘者在面试中也有不少表明态度的反应。例如：
“工作中我总是积极主动。如果承担更多的任务对我们工作有利，毫无疑问，我会主动去做的。”
“如果涉及到公司的机密信息，我一定会去制止他。这是肯定的，否则后果不堪设想。”
在评价应聘者的性格特点时，面试官最容易被这类的信息糊弄到。面试官应追问应聘者在实际工作中是否碰到过这种情况，并要求应聘者就具体的事件进行详细地描述。当然，即便对于经验丰富的面试官，通过谈话来评价性格也是很有挑战的，因此建议结合使用个性测验量表，在效度上会远远高于单纯做面试。
信息量太少，无法准确判断应聘者的素质水平:
“当时，我发现在最后期限前可能完不了工，我找了几个骨干一起商量，首先在思想上取得了一致，然后我们一起鼓励整个团队的士气，带领项目组全力投入工作，加班加点，克服困难，终于按计划完成了任务。”
这是应聘者一个很典型的回答，但是信息量还是不太够，所能做出的判断有限。有些HR朋友抱怨，应聘者总是不能按照希望提供足够的信息来帮助他们做出判断。其实，很多应聘者并不清楚需要详细描述到什么程度，因此面试官应抓住“事件”中的关键点进行追问，比如：“你当时凭借什么认为在最后期间可能完不了工?”，“你采取了什么方法来鼓励团队的士气?”，“在这个过程中，你碰到了什么困难，采取什么方式去克服?”等等。
除了追问外，也需要注意提问引导的技巧，来使应聘者“自觉”地详尽、具体地阐述故事。例如，在提问时要求应聘者尽量详细地描述整个事件，应聘者讲述过程忠进行一些引导，比如当应聘者提到“找了几个骨干一起商量”，询问他“在商量过程中，你是怎么说的?他们是怎么说的?”，当应聘者提到整个项目组加班加点时，询问他“一共持续了多少天，每天工作几个小时，一般会到晚上几点”等等，将问题落实到事件的细节上，放慢应聘者讲述的速度，提高故事的精细度。
BEI面试技术的核心，在于收集当事人亲身经历的行为事件，用“STAR”原则可以来判断收集到的行为事件是否完整。“S”是情景，是应聘者所处的背景和环境；“T”是任务，是应聘者在情景中所要完成的达到和目标；“A”是行为，是应聘者围绕任务采取的行动，如果应聘者没有采取行动，也是一种行为；“R”是结果，是应聘者行为后所带来的成效。一般说来，每项素质能力有2-3个行为事件支持就足以做出判断了；同一个行为事件也很可能同时支持几个素质能力。
面试官不仅要了解到应聘者已经取得的业绩，更重要的是要了解应聘者是如何取得业绩的，根据应聘者取得业绩时所采用的方法和行为来判断其素质水平，这样就能将其他干扰因素如市场的变化、他人的影响、偶然性因素等进行有效排除。
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