作者：日本管理大师.大前研一！
作者撰写此书的目的是：要把企业家为了在新世界中求生存必须知道的经营思考方法及学习思考路径的知识告诉读者。
麦肯锡咨询-提案的构成
（1）业界的动向：一开始提出整体的结论之后，接下来就分析业界的动向，并以此为根基，得出关于业界动向的一个结论。例如，提出“业界掀起了新的数字浪潮，并急速冲击贵公司”的结论之后，开始一一提供能够让与会人士明白此事实的数据。
（2）其他竞争公司的动向：在其他竞争公司中，最受关注的动向一般都是在业界能掌握最新潮流的公司。明白地告诉大家在业界最擅长利用人才的公司就是这家公司，并说明理由。接着提出事实，例如，率先在市场上投入引领业界潮流的商品，在价格上比较容易被顾客所接受。不需加强营业能力，就能提升双倍的效率，并增加收益。然后根据事实，得出结论：这家公司的成长能力非常突出。
（3）客户公司的状况分析：需要提出客户哪一部分的延迟是造成问题的原因。例如“生产部门削减成本慢了一步，商品给人价格比较贵的感觉，所以市场占有率滑落了。”“为了提升市场占有率，快速增加业务人员，造成人力成本的增加、营业额滑落、效率低下。公司财务出现赤字的原因就在于此。”
（4）改善条件：要拿出实际的数据，增强说服力，例如成本要削减15%、价格要调升7%、营业额要长两倍，公司才能平衡赤字，并且强调这条路走起来会很艰辛。
（5）解决方案：例如：降低商品的生产成本、加强商品销售竞争力、对业务员进行业务培训，或者缩小销售区域、集中销售提升竞争效率，等等。如果是提升营业额的议题，基本上包含三个方面：一、改变商品；二、降价；三、改善营业方式。你可以针对这三个方面所需的成本、可能取得的成果与客户进行讨论，再择其一进行解决。许多改善方案，都是从最有效、成本最低、最有可能实现的方面入手得出最合适的结论。这也就是要在提案时提到的整体结论。
（6）建议：例如，进行业务员培训，裁减10%的冗员，提升两倍的竞标获胜率，就可以让市场占有率超过30%。贵公司应该迅速照此实行。
（7）计划步骤：什么时候该做什么事、各项目负责人是谁、组织该如何配合、多久报告一次进度、判断这个计划成功与否的条件是什么……这些大大小小的项目，都可以作为“计划步骤”的一环，向大家进行提案。一般来说，“计划步骤”很少会在提案中当场讨论，通常都是事前和自己的团队或者公司的经营团队协商，取得共识，对组织成员进行调整。也就是说，在说明演示时提出“计划步骤”，只是一个确认仪式。
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