业绩决定地位。好的业绩最直观的表现，就是期初设定的指标目标达成了。
指标的设置，往往着眼于价值，如设规模、利润、客户好评、交付及时率（DDP）等；或者基于流程或管理中的瓶颈，如销售下单后转研发比重高，影响订单按期交付，设下单转研比指标，驱动研发前置或产品的标准化。
在需设置哪些指标，也形成了一些方法论，如积分平衡卡（BSC:Balanced Score Card）；
试图从股东（财务表现等）、客户（满意度等）、内部运营（组织能力的持续提升，业务流程的有效性等）、员工（满意度、学习成长、关怀等）等4个方面，将组织战略实为可衡量指标和目标值的绩效管理工具。
但现实中往往却也存在，部门（或个人）的指标达成了，公司的业绩或客户的感知却不见得趋好。可能有人认为是，局部效益与整体效益产生冲突了。
实则，指标的设定出了问题，出现指标有毒现象，你考核什么，也得了什么，最终却不是你期望的。
以交期与客户订单交付及时率（简称DDP：Delivered Duty Paid）两个指标为例，展开讨论。这两个指标对于制造型企业，是非常重要的一级指标，客户关心的4要素（Q/C/D/S）之一。
这两个指标有什么区别，又有什么关联呢？首先，讲区别：
交期是一种能力，同样的包裹快递，顺丰需要2天，圆通需要3天，那么顺丰的交付能力就强于圆通。
而DDP则是围绕客户期望设置的指标，客户需要产品、数量和日期交付的诉求，客户的在交付维度上的满意度来源于DDP是否达成。
所以，在指标设置权重上就要有讲究，例如对于总裁来说，交期权重应大于DDP，总裁应更关注交付能力（积分平衡卡的内部运营能力）；
而对于制造部门来说，DDP权重应大于交期，应把精力更多放在及时、准确的交付订单（积分平衡卡的客户满意）。
然后，讲关联：
理论上讲，实际交期越短，DDP达成度越高；反之，则DDP则达成度越低。
先设定：客户下单到交货之间的周期称为【要货周期】；客户下单到实际交货的周期称为【实际周期】；【标准周期】按产品等维度，根据现有交付能力设定的理论值（待续）
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