前言
从硕士研究生毕业、工作至今已有10年。最初从一名工程师到今天的架构师、技术团队负责人,逐步认识到技术管理的重要性。尤其是在互联网公司的技术团队,当所面对的业务发展快速变化且对技术又需要其能很好支撑的时候,技术管理就成了“事”和“技术人”之间的催化剂与润滑剂。无论对于技术团队的成员,还是技术团队的管理者,能够在意识中认识到你所在团队的技术管理是怎么样的,是如何推动“事”和“人”向前发展的,你是如何在这个过程中成长并达到你想要的未来(这里有个问题,看到这个文章的你想清楚你想要什么了么? 😀),都是一件重要的事。
为什么谈技术管理
首先,我们所在的组织,比如互联网公司,为了推动业务发展,技术水准及支撑能力都需要技术团队不断的完成这样一个轮回:发现问题---设定目标---完成目标。那么,如何能让技术同学在这些目标下,完成工作达成业绩,同时又对自身的技术成长(包括软能力的增强)带来正向反馈,并不断地更好地促进新的目标的完成,就需要管理来催化,来催化“人”;
其次,“公司也是一个社会系统”,有其业务发展的“意识”,而企业的员工也有其自身的“意识”。这两者间的意识相互交融,尤其是组织目标和每个人的目标与期望不一致的时候,就会带来复杂性(而这种复杂性也会经常出现)。好的管理,能够让企业老板和员工“上下同欲”,大家一起真心实意的为客户满意给客户带来价值而努力、好好的研发自己的产品(好的用户体验及好用的功能,解决用户痛点),从而获得自己想要的回报与未来;相反,也有可能让某些员工觉得,“... 这只是一份工作而已... ”, “...这个问题关我啥事...,我才不管,...”,“目标就是做这个,但我不知道为啥是要这么做,这对我有啥好处,就这样吧,...”。
因此,我想这里需要的是管理的方法和文化,对于技术团队的“技术管理”,同样也是需要的。但无论怎样,本质上对于组织和人来说,可以概括为那么几点:
- 对于员工来说,需要你的行为符合研发团队的文化并完成组织业务发展的目标。正如技术团队的研发文化所讲的,首先需要你来适配组织发展的需要:
研发团队价值观文化- 对于组织来说,也需要不断变革,通过给予新的机会来适配员工发展的需要,进而获得组织更大的发展。有的员工不想做螺丝钉,希望能够有更大的成长、更多的参与感、获得感和认可度。
因此,只有当两方面达成共识,不断相互调整,彼此相互促进,将“事”才能推向更好的层面。不然的话,结果就是被动出局或者主动离开。
技术管理方法论之我见
公司中,每个人都会属于一个团队。有同级的员工,下属,也有老板。这就组成了一个“场”。在这个“场”中,需要团队成员共同协作努力,去推动“事”的发展。
关系图先识别出“事”和人
在面对这些“事”的时候,你是否能识别出这些“事”的边界、机会、复杂度在哪里,以及需要什么样的人、什么样的方法去办。首先这一点要先认清。
其次,是识别人。上面那个由圆环组成的人,其中他们有可能既是管理者又是员工。之所以是一个环,意思是这些团队内的员工彼此之间所应该具有的“连接”属性且平等,并在“技术管理”这个催化剂下,不断的增强连接(人与人,“事”与人),如:
- 相互平等且坦诚沟通的连接属性;
- 在共同目标(多目标)下,人员(几个人)共同努力协作完成目标的连接属性;
- 彼此间相互理解,能够胸襟开阔,能够发现彼此间成员身上的优点(可学习之处)、能力和特点,形成共同努力提升自己的能力水平及价值的比拼连接属性;
- 不断的推动“事”的发展
那如何推动这个这些“连接属性”,彼此促进,最后推动事情,同时场中的“人”又能够不断成长,发挥更大的价值呢?
构建“结构性张力”
除了薪水之外,可以真正驱动团队成员努力上进的是什么呢?按照得到“刘润老师”讲的概念 -- “结构性张力”,讲的比较透彻,即成员想要改善(改善自己和“事”)的“期望”(差距)。 管理者,需要能够构建一个“结构”,让成员在这个结构中,通过获取资源,自发地努力不断的达成“期望”,有时还要不断地帮助成员,改变“结构”,增强“正向回路”抵消“调节回路”带来的影响。具体来说,
- 对管理者
首先,肯定员工能力与价值,同时设置好的榜样,设置好“期望”,并通过放权,给予负责某些事情的机会(下放权力),给“种子”成员放到核心位置,让成员将“事”的完成变成自己的“期望”,让他成为发动机;
其次,在员工推动“飞轮”旋转的时候,管理者需要能构建改善“调节回路”的机制、流程或者制度。比如,“技术方案脑暴讨论会”、“目标讨论会”,“One-on-One Talk”等,及时发现问题、纠偏、调整,及时给予正面的认可和反馈,帮助员工一起推动问题的解决,保护好原始的那份“期望”。另外,也需要沉淀工具、沉淀项目管理方法、沉淀系统设计与开发的方法,让员工能基于部分过去的成功经验做事,减轻实现“期望”的阻力;
第三,管理者与员工一起工作时,要将自己的心态摆平。找机会能与团队成员一起共事。比如,共同开发项目coding并一起协作。但也不能大包大揽。要有机会让员工自己提出设计、方法和代码。一般情况下,架构设计没有对与错,但一定有好与坏,且好的架构原则是有共识的,好的代码和编程规范都是有共识的。过程中,需要平等沟通达成共识,并坚持共识的执行。同时,留有一定的空间,允许一定的偏差的发生,但通过事后补尝回来;
第四,对“事”,管理者要能不断的开创新目标并进行规划,给产品在公司内/行业内定影响力,能够对产品系统架构提出优化与发展的方向,并建立强有力的自身技术影响力,能够让员工看到自己有技术成长的空间,同时技术上有先进性。员工通过做事,自身技术能力及价值有提升,带来更多的获得感和成就感,并获得认可;
- 对员工
首先,员工自己要强化自身的底层“操作系统”。一方面是自身软素质:诚实、聪明、正能量(乐观)、“成年人”(情绪管控)、努力肯干积极、有追求和想法、沟通(含向上沟通)、认识自己;
其次,员工自己要不断的不停的学习。不断扩展技术的深度和广度,重视总结。联想项目中的问题与技术实现:“...其本质需求是什么...”,“...技术架构有没有其他选择?这样一种架构和技术实现,在相关的其他应用场景里是否适用?...”,“...我们是不是能拓展一下边界,把其他系统整合起来提升效率和整体稳定性...”。
第三,能主动发现问题和目标,并增强自己推动解决更多事情和问题的能力,这也是往前走的前提。
最后
有了方向、方法、认知,最关键的还是那句话 --- “知行合一”,即有实际行动。只有行动了,才算是真的知道了,所谓的“方法论”也才算是真的有用的方法。共勉!
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