Colombia Supermo Huila

先给大家安利一款挂耳咖啡，Never Coffee的哥伦比亚慧兰。 入口很干净很细腻，一点点酸，的确有点干果味道。

Never Caffee的咖啡是无意中在香送O2O的商品里发现的，对于一个完全陌生的品牌，第一眼看到包装后就被这些商品信息吸引了。带着简短概要的几个信息维度细品这杯咖啡时，同时享受着舌头和精神上的愉悦。不过也许这是一个产品经理的特性，其他人如果无感也很正常。

言归正传，接下来正儿八经的捞捞这一年的干货，趁着这杯咖啡的余香还在...

从营销自动化 到 营销 到 CRM 到 Salesforce

MA产品的启动

16年开始着手营销云产品，当时是以营销自动化为切入点，以Eloqua为蓝本建设的产品。我还很清晰的记得给大家介绍产品时是以CRM产品分类往下细分一层层去讲的，对此不懂MA的同学觉得很受用，因为毕竟这是一个在国外已经普遍共识的产品体系。

基于这个出发点，很自然的就带出了几个问题：

• 产品卖给谁？
• 产品应该怎么卖？
• 产品的实际应用场景是什么？

我相信以经验为导向的产品大多会碰见这个问题，你可以是个CRM，可以是个ERP，也可以是个APM，但你的产品面向哪块市场，你的队伍资源能否支撑你完成从产品到市场的过渡和落地...

产品分类是经验的东西，是过往若干年结果的沉淀，它能帮助你理解，也给了你认知的枷锁。最重要的是你的产品商业化到底该如何完成？

从MA到Marketing的产品泛化

产品的首个版本上线后，客户已经蓄势待发的等在那，等着为他带来直接的经济收益和帮助。这里其实引出了第二波问题：

• 你的客户如何得知你的产品？
• 你的客户如何认知你的产品？
• 你的客户对产品进行到使用阶段到底期许几何？

现状是目前中国的2B软件市场，大多还是依靠销售去拱一个个的KA客户，咨询售前顾问帮助包装一个个案例，真的假的，诱导客户买单。因此，这个市场里客户对产品的认知和预期大多来自于销售过程。

产品的核心价值不外露，不深入人心，就会淹没在一堆对产品的意淫之中。

归根结底，营销还是一个2B的CRM产品

伴随着几个客户项目的上线，产品的roadmap已经越来越难定义了。同样一个功能的设计，从价值定义到迭代优先级设定，因为客户声音的介入，出现了茫茫多的噪音。如果早在几年前，需求分析师能够很好的胜任这个噪音识别和过滤问题，但随着互联网时代产品经理的出现，需求分析在标准流程中的作用越来越模糊。高速的迭代，对于产品原型的执着，让需求这个概念逐步成为了产品经理脑子里的私有物品。“把2B产品当2C做”这个奇葩的想法也许并不是一个人的。

说到这，对于有这些想法或者没有这种想法但正在这么做的PM而言，你可以思考几个问题：

• 产品是谁在买单？
• 产品的核心受众有哪些角色和关键流程？
• 需求如何有效的被收集、识别和跟踪？
• 如何在多个迭代中延续产品，而不是试图证明上个迭代是成果或是失败的？

透过B端去洞察C端，或者透过客户去洞察产品用户，反向管理产品是2B产品设计的正确打开方式。

向行业标杆Salesforce的看齐

这个问题也许并非一家公司独有，大家对于成功者的敬仰往往会给其添加额外的光环，自己也能被照的更亮些。“中国的Salesforce”我已经在不下十个CRM产品里看到，脑残粉一大把。

其实说到Salesforce，站在不同人的角度去看他，都会被不同的点吸引：

• 最早的SaaS产品
• 强大的PaaS平台
• 极其牛逼的生态建设

从这些点上，我是都买单的，但我更愿意去看这些东西背后的艰辛历程和关键事件，中国的CRM不缺SaaS形态的，也不差PaaS，生态在BAT中体现的甚至比Salesforce更好。但为什么就是没有一个对应的标杆出现？

• 第一资源：时间。经历若干年发展度过各个生死难关而存活下来，让这段时间成为了绝无仅有的护城河。
• 第二环境：开放。有限范围内的无限开放，不要试图掌控一切。朋友和敌人只是一个定义而已。
• 第三技术：积累。初始团队在这个行业里的浸淫直接决定了技术方向和积累方式。脏活累活短期不见效的活往往是2B产品的救命稻草。

小公司做产品，大公司做平台，它讲的既是一个结果，也是一个过程。

产品人必须的偏执和全栈素质

从去年到今年的三个产品及团队的建设，不少人说我埋头做产品不闻天下事。我的理解是：

术业有专攻，将偏执用到你的专业上，将视野放到全局上，将能力培养放到全栈上。

产品团队的构成

最理想的团队构成是什么呢？在产品的初期，最好是一群极客型的全能PM上，他们懂市场分析，会产品设计，能快速的迭代开发。这当然很难找，所以方法是：还是有基本的分工，但是心必须是一致的，一颗产品的心。

人员面试，重点考察下对于产品的敏感程度和学习能力。只要基本素质是与工作年限相匹配的，产品敏感度就是成事的关键因素。

基于偏执价值观的选择

一个产品往往只有一个核心价值，而这个价值是产品经理定义并赋予的。如果达成这一点，产品经理必须是偏执的，能够为了这个认定的价值去给产品塑形、收集资源去达成。好比你站在一个二叉树的叶子上，终点就是树的根节点，你需要做的就是义无反顾的走，看似每次都是做了一次选择，但是命运终会把你指引到终点。你成功的因素不在于终点的正确性，而在于你快速的走到了终点，比别人更早洞悉到了真相。

产品经理的核心技能是 选择！

全栈素质的培养

• 产品经理需要懂开发吗？ 要！
• 产品经理需要懂设计吗？ 要！而且还要具备独特的审美观。
• 产品经理需要懂客户吗？ 要！
• 产品经理需要懂市场吗？ 要！

这种素质培养最有效的养成方式就是动手实操，停留在研究层面只能养成意识，而非素质能力。尝试着每天写点代码，临摹一些画作，实际体验下各个新鲜的事物和过程，让自己更充实点。

时间够用是假的，想要生活平衡也是假的，入这个行就是一种选择。

写在最后

还是那杯咖啡，“均匀、微醇、干净、明亮微酸、干果味道”，细想想还真的很像过去这一年多的产品生活。

附近期手稿一份