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我们团队的管理原则·壹

我们团队的管理原则·壹

作者: 干国祥备课老干 | 来源:发表于2016-08-18 14:06 被阅读1024次

    前注:

    称“我们团队”而不是“南明教育团队”,是因为这些管理原则主要体现在“新教育研究中心”,而刚成立不久的南明教育团队,尤其是旗下各学校,既是新教育研究中心蜕化的结果,又尚未完全得到新教育研究中心的精髓。所以“我们团队”,指的就是“新教育研究中心+南明教育团队+南明教育旗下各校”。对前者而言,这些管理原则是“实然”,对后者而言,这些管理原则是“应然”,充分实践尚待时日。

    正文:

    1.高效的民主

    民主和高效并不必然矛盾,对一所私立学校而言,民主并不是意味着用投票决定行政长官、财产分配,而是一种确保任何一个决策凝聚了更多人的智慧,得到过许多双眼睛的审视的程序。

    譬如要任命一个年级主任,我们既不是让相关年级的全体教师投票决定,也不是校长一个人凭个人喜好说了算,而是在已经存在的行政议事群里提出此事——可以是让所有人都来提名,也可以是任何一个一时兴起而发起此事者(不一定是校长才能发起事端)直接把他心目中的候选人名字抛出来。其他拥有议事资格的人员必须在规定时间内(一般为24小时)对此回应,而沉默设定为许可。不像官僚机构,沉默可以被设定为异议,却没有真正的异议。异议必须真正的成为异议,直接说出不同意见,然后就进入“究竟谁说服谁”的环节。

    2.政自谁出?

    也就是说,在这样的程序里,许多重要的政令完全可能出自下级——只要他的提议得到了相关人员的审察。

    一个普通教师在教师QQ群里建议,完全可能被一个行政议事成员转交到行政群,进入提案程序,如果大家无法提出异议,或者反对者不及赞同者为多,它就会成为政令,由相关人员正式发布。

    一个机构,一所学校,每天有大量的事情发生。凡已经发生过且得到妥善处理的,原处理办法就是合法的程序,处理时不需要校长或主任批准,但处理结果依然需要知会,让相关人员知情。而对任何没有既定优化程序的“新事”,所有人都有资格设计处理程序,提出处理原则,由部门责任人裁取——在默认程序中,部门负责人是此类事件的应对程序设计者。但无论事先或事后,他都需要把程序和结果一并知会,经过大家审视,或就此成为合法程序——惯例,或提出异议、修改意见,以待下次继续改进。

    任何一个惯例程序,都可以被任何人创造性改进,但是否采纳,需要众议程序审视。校长提出的修改意见同样需要这个众议程序的审视。否则文化传统就不复存在,有的只是随着权力的更替,而被更替的装潢和漂亮词语。

    3.校长只是仲裁者和终裁者,是民主程序的守护者

    在众议程序中,校长不是握有两票或更多票,他只有在危及法人代表安危的事务上,拥有一票否决权——但在所有事务上,均没有一票决定权。

    但众议程序一般不是投票决定事务的,而是说理制。道理说明白了,就按符合道理的意见决定——说服就是让大家或沉默许可,或直接赞同。

    只有在几方道理或几种预测相持不下,一时难分是非的时候,部门责任人(包括校长)才有终裁权。

    而在难断的利益之事上,一般采用投票制。

    这样的程序效率有多低?是的,一般情况下,议事会成员有权力要求暂缓决策,因为他需要了解相关情况。但同样道理,如果提议者已经呈交相关信息并担保信息的可靠性,他也一样可以电话通知所有成员过目,在极短的时间内发表意见。效率并不低,但却避免了许多低级错误,以及责任推诿,以及失败时的怨尤。

    最终,每一个决策会在时间中得到检验,发起人的功过就此清晰地记录在历史中。这意味着,有些人应该得到更高层面的决策参与资格,而有些人的资格将降级——当然,要降一个人的决策资格,要么他主动提出,要么有人提案,两者都很难。

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